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Geldinstitut Warum die Deutsche Bank wieder zur Zockerbude wird

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DB Vorsteuergewinn

Neue Nahrung erhält die Debatte um die künftige Richtung der Bank durch die verfrüht losgebrochene Diskussion um die Ackermann-Nachfolge. Jain wurde als angeblich klarer Favorit an die Öffentlichkeit gezerrt. Ein seit vielen Jahren in London ansässiger Inder, der wenig Deutsch spricht, mit Leib und Seele Händler ist und bei seinen wenigen öffentlichen Auftritten in Deutschland so wirkt, als stünde er kurz vor dem Einnicken, würde als Vorstandschef seinen Ehrgeiz wohl kaum daran setzen, Sparkassen und Volksbanken die Kleinsparer abzujagen.

Für Rainer Neske dagegen ist genau das das tägliche Brot. Der in Münster geborene Manager versprüht keinerlei Exotik, hat in der Deutschen Bank aber eine ähnlich steile Karriere gemacht wie Jain. Mit nicht einmal 40 Jahren zog er 2003 ins oberste Führungsgremium der Bank ein und leitet nun als Vorstand das weltweite Schalter- und Filialgeschäft.

Auch damit hat sein Chef Ackermann Großes vor. Für 2011 stellt er einen Vorsteuergewinn der Gesamtbank von zehn Milliarden Euro in Aussicht. Dazu soll das Privatkundengeschäft immerhin 1,5 Milliarden Euro beitragen. Diese Zahl versetzt Mitarbeiter wie Kenner der Deutschen Bank in ungläubige Unruhe. „Davon sind wir meilenweit entfernt“, sagt ein Insider. „Keiner in der Bank weiß, wo das herkommen soll“, rätselt ein anderer.

Ruinöser Preiswettbewerb

Im ersten Quartal 2010 verdienten Neskes Truppen knapp 200 Millionen Euro. Das ist im Branchenvergleich nicht schlecht, bleibt nach Insiderangaben aber hinter der internen Planung zurück. Vor allem in Deutschland lief es nicht rund, weil die Kunden sich bei risikoreichen Anlagen wie Aktienkäufen zurückhielten. „Im zweiten Quartal hat sich das Ergebnis verbessert“, sagt ein hochrangiger Deutschbanker. Wenn sich die Nachfrage normalisiere und die Einsparungen griffen, sei auch das Gewinnziel für 2011 erreichbar. Der Tiefpunkt, so die Hoffnung, sei nun endgültig überwunden, die Risikoscheu der Privatanleger gehe zurück.

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    Selbst wenn dem so ist, heißt das nicht, dass nun eine Phase mühelosen Wachstums folgt. Das Ertragspotenzial im deutschen Privatkundengeschäft stagnierte 2009 bei insgesamt 52 Milliarden Euro, ergab eine Studie der Münsteraner Beratung Zeb. Zuvor war es stets gefallen, und für die kommenden Jahre ist kaum Besserung in Sicht. Die Banken leiden unter dem fast ruinösen Preiswettbewerb. Kostenlose Girokonten mit Startguthaben brauchen Jahre, um sich zu rechnen – wenn überhaupt.

    Die Manager der Deutschen Bank glauben, dass sich der Markt in zwei Hälften teilt. Auf der einen Seite das schnelle und kostengünstige Massengeschäft mit Standardprodukten für die einfache Klientel, auf der anderen beratungsintensive Angebote für anspruchsvollere Kunden. Letztere sind, selbstverständlich, die Hauptzielgruppe der Deutschen Bank.

    Die Kundenzufriedenheit rückt stärker ins Blickfeld

    Auf einer Mitarbeiterveranstaltung verkündete Neske kürzlich denn auch, dass der „Kunde künftig im Mittelpunkt“ stehen und besser beraten werden müsse. Von seinen Führungskräften forderte Neske, „mehr zu führen, statt bloß zu steuern“. Die Bank müsse sich zudem noch mehr Richtung „Premium“ entwickeln. „Was haben wir denn bitte vorher gemacht?“, fragt einer, der dabei war. Die Konzepte klingen zwar für die Kunden attraktiv. Die einfachen Mitarbeiter, die über Jahre vor allem auf den Verkauf von Produkten getrimmt wurden, wissen damit aber häufig noch nichts anzufangen.

    Neskes Lieblingsidee heißt „Fair Share“. Dahinter steht das Konzept, dass von einer Beratung Bank und Kunde gleichermaßen profitieren sollen. Entsprechend rückt die Kundenzufriedenheit stärker ins Blickfeld. Sie spielt etwa eine wichtige Rolle bei den jährlichen Boni für die Filialleiter. Um die Zufriedenheit zu ermitteln, sammelt die Bank jährlich eine Million Reaktionen bei ihren Kunden ein.

    Der Produktverkauf soll sich stärker an den tatsächlichen Bedürfnissen orientieren. So will die Bank für ihre Kunden individuell Lücken bei der Altersvorsorge ausrechnen und ihre Mitarbeiter belohnen, wenn sie diese schließen. Zudem will sie die Wertentwicklung der Geldanlagen über längere Zeit messen. Erzielt das Depot eines Kunden eine Rendite, die höher liegt, als sein Risikoprofil vorgibt, wäre das künftig kein gutes Ergebnis.

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