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Geldinstitut Warum die Deutsche Bank wieder zur Zockerbude wird

Die Deutsche Bank wollte in der Krise ihr Geschäft stabiler machen und mehr Geld mit Privatkunden verdienen. Davon ist trotz teurer Zukäufe wenig zu sehen. Die Investmentbanker gewinnen noch mehr Macht - auch wenn die jüngsten Quartalszahlen in die andere Richtung weisen.

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Deutsche-Bank-Chef Josef Quelle: REUTERS

Anshu Jain ist bester Laune, als er vor einigen Wochen auf einer Konferenz in New York über Erfolge und Perspektiven des von ihm geleiteten Investmentbankings der Deutschen Bank referiert. Was er in seinem Vortrag auch abarbeitet, überall entdeckt er nur Chancen für Wachstum und Gewinne. Vergessen scheinen die Verluste von mehr als sieben Milliarden Euro, die seine Sparte im Krisenjahr 2008 verursacht hat.

Selbst die lästigen Regulierungsbemühungen in aller Welt würden die Erträge bloß um fünf Prozent reduzieren. Nur im Aktiengeschäft und bei Rohstoffen zähle die Deutsche noch nicht zu den weltbeherrschenden Instituten, bedauert Jain. Damit sich das ändert, kann er 1,6 Milliarden Euro ausgeben, um neue Banker einzustellen und die Technik aufzupeppen.

Jain redet viel über die USA, die Chancen in Asien und anderen Schwellenländern. Über Europa sagt er wenig, über Deutschland nichts. Er ist für das traditionelle Geschäft auch nicht zuständig. Das Schweigen ist dennoch bezeichnend.

Latent schwelender Machtkampf

Die Bankenwelt hat sich komplett gedreht, die Investmentbanker haben wieder Oberwasser – auch bei Deutschlands größter Bank. Dabei hat gerade Josef Ackermann viel Geld in sogenannte „stabile Bereiche“ mit traditionellem Geschäftsmodell wie etwa den Kauf eines Teils der Postbank in Deutschland gesteckt. Die jedoch wachsen kaum.

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    Schon spekulieren Branchenkenner wegen der hohen Kosten und dem überschaubaren Nutzen der Deutschland-Initiative darüber, dass der latent schwelende Machtkampf zwischen Frankfurt und London wieder losbrechen könnte. Über Jahre hatten die angelsächsischen Investmentbanker die deutschen Bankschalter mit Argwohn beäugt, sogar offen durchkalkuliert, dass sie auch ohne den piefigen Anhang hervorragend zurecht kämen. Der Boom auf der einen und die Stagnation auf der anderen Seite könnten solche Tendenzen wieder aufleben lassen – und das Geschäft wieder riskanter machen. Zurück zur Zockerbude? Schon vor der Krise spottete das britische Magazin „Economist“, die Deutsche Bank mit ihren hochriskanten Geschäften sei eigentlich ein Hedgefonds mit angeschlossenen Bankschaltern.

    Er wolle die Deutsche Bank unabhängiger von den Schwankungen der Kapitalmärkte machen, hatte Ackermann immer wieder betont. Um das zu erreichen, hat er seit 2006 mehr als fünf Milliarden Euro für Zukäufe wie die Berliner Bank, die Norisbank, Sal. Oppenheim, Teile der niederländischen ABN Amro und eine Beteiligung an der Postbank lockergemacht. Zwar betonte Ackermann stets, sein Institut bleibe eine „global führende Investmentbank mit starkem Privatkundengeschäft“. Aber es schien klar, wo nach den heftigen Ausschlägen der Krise die Betonung lag – auf der zweiten Hälfte.

    Das Privatkundengeschäft dümpelt dahin

    Bisher ist davon freilich nicht viel zu spüren, im Gegenteil: Aktuell beherrscht das Investmentbanking rund um Anleihen, Aktien und Finanzierungen die Deutsche Bank wie nie zuvor. Im ersten Quartal 2010 steuerte es 93 Prozent des Gewinns vor Steuern bei. An der Übermacht wird sich nichts ändern. So rechnen die Analysten von JP Morgan zwar wegen der durch die Furcht vor Staatspleiten gestiegenen Unsicherheit auf dem Kapitalmarkt mit Rückgängen. Doch selbst dann erwarten sie, dass die Investmentbanker im Gesamtjahr 2010 noch um die 75 Prozent zum Gewinn der Deutschen Bank beitragen.

    Das liegt nicht an Zuwächsen in anderen Bereichen. Privatkundengeschäft und Vermögensverwaltung dümpelten zuletzt dahin. Im Vergleich zum vierten Quartal 2009 halbierte sich der Vorsteuergewinn in den ersten drei Monaten 2010. Der deutsche Privatkundenmarkt stagniert seit Jahren. Die Perspektiven sind mäßig.

    Zudem stellt sich immer mehr die Frage, ob die Zukäufe Sal. Oppenheim und Postbank tatsächlich eine gute Idee sind oder ob sich Ackermann hier nicht neue Risiken einfängt. Auf jeden Fall zehren sie am Kapital. Schon durch den Kauf von Sal. Oppenheim fiel die Kernkapitalquote der Deutschen Bank im ersten Quartal von 12,6 auf 11,2 Prozent. Um die Postbank bis 2012 komplett zu übernehmen, wird sie kaum um eine Kapitalerhöhung herumkommen. Analysten rechnen mit etwa sieben Milliarden Euro.

    DB Vorsteuergewinn

    Neue Nahrung erhält die Debatte um die künftige Richtung der Bank durch die verfrüht losgebrochene Diskussion um die Ackermann-Nachfolge. Jain wurde als angeblich klarer Favorit an die Öffentlichkeit gezerrt. Ein seit vielen Jahren in London ansässiger Inder, der wenig Deutsch spricht, mit Leib und Seele Händler ist und bei seinen wenigen öffentlichen Auftritten in Deutschland so wirkt, als stünde er kurz vor dem Einnicken, würde als Vorstandschef seinen Ehrgeiz wohl kaum daran setzen, Sparkassen und Volksbanken die Kleinsparer abzujagen.

    Für Rainer Neske dagegen ist genau das das tägliche Brot. Der in Münster geborene Manager versprüht keinerlei Exotik, hat in der Deutschen Bank aber eine ähnlich steile Karriere gemacht wie Jain. Mit nicht einmal 40 Jahren zog er 2003 ins oberste Führungsgremium der Bank ein und leitet nun als Vorstand das weltweite Schalter- und Filialgeschäft.

    Auch damit hat sein Chef Ackermann Großes vor. Für 2011 stellt er einen Vorsteuergewinn der Gesamtbank von zehn Milliarden Euro in Aussicht. Dazu soll das Privatkundengeschäft immerhin 1,5 Milliarden Euro beitragen. Diese Zahl versetzt Mitarbeiter wie Kenner der Deutschen Bank in ungläubige Unruhe. „Davon sind wir meilenweit entfernt“, sagt ein Insider. „Keiner in der Bank weiß, wo das herkommen soll“, rätselt ein anderer.

    Ruinöser Preiswettbewerb

    Im ersten Quartal 2010 verdienten Neskes Truppen knapp 200 Millionen Euro. Das ist im Branchenvergleich nicht schlecht, bleibt nach Insiderangaben aber hinter der internen Planung zurück. Vor allem in Deutschland lief es nicht rund, weil die Kunden sich bei risikoreichen Anlagen wie Aktienkäufen zurückhielten. „Im zweiten Quartal hat sich das Ergebnis verbessert“, sagt ein hochrangiger Deutschbanker. Wenn sich die Nachfrage normalisiere und die Einsparungen griffen, sei auch das Gewinnziel für 2011 erreichbar. Der Tiefpunkt, so die Hoffnung, sei nun endgültig überwunden, die Risikoscheu der Privatanleger gehe zurück.

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      Selbst wenn dem so ist, heißt das nicht, dass nun eine Phase mühelosen Wachstums folgt. Das Ertragspotenzial im deutschen Privatkundengeschäft stagnierte 2009 bei insgesamt 52 Milliarden Euro, ergab eine Studie der Münsteraner Beratung Zeb. Zuvor war es stets gefallen, und für die kommenden Jahre ist kaum Besserung in Sicht. Die Banken leiden unter dem fast ruinösen Preiswettbewerb. Kostenlose Girokonten mit Startguthaben brauchen Jahre, um sich zu rechnen – wenn überhaupt.

      Die Manager der Deutschen Bank glauben, dass sich der Markt in zwei Hälften teilt. Auf der einen Seite das schnelle und kostengünstige Massengeschäft mit Standardprodukten für die einfache Klientel, auf der anderen beratungsintensive Angebote für anspruchsvollere Kunden. Letztere sind, selbstverständlich, die Hauptzielgruppe der Deutschen Bank.

      Die Kundenzufriedenheit rückt stärker ins Blickfeld

      Auf einer Mitarbeiterveranstaltung verkündete Neske kürzlich denn auch, dass der „Kunde künftig im Mittelpunkt“ stehen und besser beraten werden müsse. Von seinen Führungskräften forderte Neske, „mehr zu führen, statt bloß zu steuern“. Die Bank müsse sich zudem noch mehr Richtung „Premium“ entwickeln. „Was haben wir denn bitte vorher gemacht?“, fragt einer, der dabei war. Die Konzepte klingen zwar für die Kunden attraktiv. Die einfachen Mitarbeiter, die über Jahre vor allem auf den Verkauf von Produkten getrimmt wurden, wissen damit aber häufig noch nichts anzufangen.

      Neskes Lieblingsidee heißt „Fair Share“. Dahinter steht das Konzept, dass von einer Beratung Bank und Kunde gleichermaßen profitieren sollen. Entsprechend rückt die Kundenzufriedenheit stärker ins Blickfeld. Sie spielt etwa eine wichtige Rolle bei den jährlichen Boni für die Filialleiter. Um die Zufriedenheit zu ermitteln, sammelt die Bank jährlich eine Million Reaktionen bei ihren Kunden ein.

      Der Produktverkauf soll sich stärker an den tatsächlichen Bedürfnissen orientieren. So will die Bank für ihre Kunden individuell Lücken bei der Altersvorsorge ausrechnen und ihre Mitarbeiter belohnen, wenn sie diese schließen. Zudem will sie die Wertentwicklung der Geldanlagen über längere Zeit messen. Erzielt das Depot eines Kunden eine Rendite, die höher liegt, als sein Risikoprofil vorgibt, wäre das künftig kein gutes Ergebnis.

      DB Aktien-Info

      Branchenkenner bestätigen, dass die Bank es mit der Verbesserung der Beratung ernst meint. Und da ihre Kunden wohlhabender sind als die vieler anderer Institute, hätte die Strategie Erfolgschancen. Dennoch zweifeln Experten daran, dass sich Neskes Pläne rechnen. Die Skepsis gegenüber Bankberatern ist gerade bei finanzinteressierten Kunden groß, diese achten auch stark auf den Preis.

      Neske hat auch kaum eine Alternative. Aus dem reinen Produktverkauf hat die Bank in den vergangenen Jahren schon fast das Maximum herausgeholt. Bleiben die Kosten: Bei der Abwicklung von Transaktionen soll gespart werden. Dazu investiert Neske viele hundert Millionen Euro in ein neues Softwaresystem. Die EDV in den Filialen sei überaltert, sagt ein Unternehmensberater.

      Abgesehen davon darf Neske nicht viel ausgeben. Ein von ihm mehrmals, zuletzt noch im Frühjahr 2009, als „Bedingung für weiteres Wachstum“ angekündigter Ausbau des deutschen Filialnetzes wurde klammheimlich und wohl auch endgültig eingestampft. Stattdessen soll moderne Technik den Beratungsbedarf vor allem der jüngeren Kunden stillen. So plant die Deutsche Bank etwa Videokonferenzen, die den persönlichen Besuch in der Filiale ersetzen. Für solche Themen hat Neske als gelernter Informatiker ein Faible.

      Die Postbank muss immense Risiken abauen

      Wann wird die Postbank ganz übernommen? Das ist seit Monaten die heikelste Frage in der Deutschen Bank. Jede Äußerung, die nach außen dringt, treibt den Kurs der Postbank-Aktie in die Höhe und macht die komplette Übernahme teurer. Der Deutschen Bank gehören bereits knapp 30 Prozent. Der Kurs der Postbank-Aktie liegt derzeit bei rund 23 Euro und ist damit nur etwa halb so hoch wie der, zu dem die Deutsche Bank Anfang 2012 Anteile des bisherigen Großaktionärs Deutsche Post übernehmen muss. Mehrere Insider bestätigen zwar, dass eine Übernahme schon in diesem Herbst intern diskutiert worden ist. Nun aber sieht es so aus, als werde die Deutsche Bank frühestens 2011 zuschlagen. „Die Meinung zu dem Thema wechselt ständig“, heißt es in gut informierten Kreisen.

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        Intern hat Ackermann schon vor Monaten angekündigt, die Postbank müsse erst mal „ihre Hausaufgaben“ machen. Soll heißen: Sie muss die immensen Risiken abbauen, die sie sich vor allem in den Jahren vor der Krise aufgeladen hat. Denn anders als es die Außendarstellung weismachen will, ist das Bonner Institut nicht bloß eine biedere Aufbewahrungsanstalt bescheidener Sparguthaben.

        Da die Bank über Jahre mehr Einlagen angehäuft hat, als sie Kredite vergeben konnte, investierte sie den Überschuss in Wertpapiere, darunter auch riskante komplexe Anleihen, die auf US-Hypotheken oder Kreditkartenforderungen basieren. Von diesen hatte sie Ende März noch 5,7 Milliarden Euro in der Bilanz. Insgesamt hatte sie da rund 70 Milliarden Euro in sogenannte Finanzanlagen gesteckt. Darunter waren allein 1,3 Milliarden Euro griechische Staatsanleihen— fast dreimal so viel wie die Deutsche Bank im Depot hat.

        Zudem ist die Postbank mit rund 250 Milliarden Euro bei der Finanzierung von Gewerbeimmobilien engagiert, bei denen allen Konjunkturhoffnungen zum Trotz noch hohe Ausfallraten drohen. Die Ratingagentur Moody’s stufte die Kreditwürdigkeit der Deutschen Bank auch wegen der Risiken bei der Postbank im März leicht auf Aa3/C+ herunter.

        Karteileichen mit alten Postsparbüchern

        Der Deal war ganz anders geplant. Die 14 Millionen Privatkunden mit ihren aktuell knapp 94 Milliarden Einlagen sollten die Deutsche Bank stabilisieren und die Geldbeschaffung unabhängiger von den schwankenden Kapitalmärkten machen. „Die Deutsche hat für die Postbank einen viel zu hohen Preis gezahlt“, resümiert ein Frankfurter Investmentbanker. Ein kompletter Fehlschlag ist der Kauf aber noch nicht. Potenzial gibt es bei dem Zusammenschluss vor allem auf der Kostenseite durch die schiere Masse des Geschäfts in Deutschland.

        Große Ertragssteigerungen sind aber schwierig. Von ihren 14 Millionen Kunden hält die Postbank selbst nur etwa 5,5 Millionen für „aktiv“, der Rest sind meist Karteileichen mit alten Postsparbüchern. Insider halten selbst diese Zahl noch für deutlich zu hoch. Dass zudem ausgerechnet die in Geldfragen konservativen bis uninteressierten Postbankkunden künftig in großer Zahl Anlageprodukte der Deutschen Bank kaufen, hält ein Unternehmensberater für sehr zweifelhaft. Erste Kooperationen seien gut angelaufen, heißt es dagegen bei beiden Banken.

        Die Stimmung in dem ehemaligen Staatsunternehmen beschreiben Arbeitnehmervertreter als gedrückt. Es herrsche ein lähmender Schwebezustand, jeder warte auf den Tag der Übernahme. Über die Zukunft unter den neuen Herren werde knapp bis gar nicht informiert. Hinzu kommt der geplante Abbau von 2000 Stellen bis 2012.

        Bankkunden in Deutschland

        Im ersten Quartal 2010 hat die Postbank erstmals wieder einen kleinen Gewinn erzielt. Sollte sie dennoch beim Banken-Stresstest durchfallen und eine Kapitalerhöhung brauchen, wäre die Deutsche Bank in der teuren Pflicht.

        Unter Sachsenhausen galt noch vor wenigen Jahren als feinste Adresse des deutschen Finanzwesens. Die Zentrale des Bankhauses Sal. Oppenheim ist von außen ein klotziger Zweckbau, innen jedoch atmet sie den Geist jahrhundertealter Tradition. Livrierte Diener servieren den Kunden vor Ölgemälden feine Speisen auf feinem Porzellan. Kein Regisseur hätte sich eine bessere Kulisse für das groteske Drama ausdenken können, das sich hier 2009 abspielte.

        Die ehemalige Chefriege rund um Matthias Graf von Krockow hat die Bank mit Schmackes vor die Wand gefahren. Dabei sind so viele windige Geschäfte ans Licht gekommen, dass die Außenwahrnehmung der Adelsbank nun eher einer Räuberhöhle gleicht. Mit der Besonderheit, dass sich die Räuber letztlich selbst beklauten: Durch die Fastpleite haben viele Mitglieder der früheren Eignerfamilien ihr privates Vermögen verloren. In Köln und Umgebung stehen ihre Luxusimmobilien zum Verkauf.

        Das Traditionshaus Sal. Oppenheim wird durchgepflügt

        Auf Sentimentalitäten der Familien hat die Deutsche Bank keine Rücksicht genommen. Sie hat extrem hart verhandelt. So zahlte sie für die Bank nur eine Milliarde Euro. Finanzkreise erwarten, dass sie die Oppenheim-Tochter BHF-Bank schon bald verkauft. Liechtensteiner LGT und HypoVereinsbank haben Interesse bekundet. Liegt der Kaufpreis am Buchwert der BHF von 650 Millionen Euro, hätte die Deutsche das von Oppenheim verwaltete Privatkundenvermögen von 57 Milliarden Euro 2009 zum Schnäppchenpreis bekommen.

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          Damit sich der Kauf aber wirklich lohnt, muss Sal. Oppenheim unter der neuen Führung Kundengelder halten und irgendwann wieder Gewinne machen. Von Letzterem ist die Bank weit entfernt. 2009 machte sie 1,2 Milliarden Euro Verlust, vor 2012 wird sie kaum wieder schwarze Zahlen schreiben. Dafür soll Wilhelm v. Haller sorgen. Außer seinem erheirateten Adelstitel qualifiziert den ehemaligen Firmenkundenmann der Deutschen Bank auch sein distinguiertes Auftreten für die neue Aufgabe in der feinen Umgebung.

          Nahezu der gesamte Oppenheim-Vorstand ist nun mit Deutsche-Bank-Managern besetzt. Die Aufräumtruppe pflügt das Traditionshaus durch. Insider fragen sich, wie viel von dessen Kultur bestehen bleibt. Nach Schätzungen lag allein der Oppenheim-Marketingetat früher bei rund 50 Millionen Euro pro Jahr. Davon richtete die Bank exklusive Kundenveranstaltungen wie Galopprennen und Poloturniere aus. So wurden Kunden in eine Art elitären Club aufgenommen, wenn sie ihr Geld der Bank anvertrauten.

          Vorwurf der Bilanzfälschung

          Viel Geld verdiente die Bank aber selbst in guten Zeiten in der Vermögensverwaltung nicht. Die Gewinnbringer waren vor allem das Investmentbanking und die Entwicklung und der Verkauf von Zertifikaten. Diese Geschäfte aber hat die Deutsche Bank eingestellt. Einige wichtige Oppenheim-Banker haben schon gekündigt, sind zu Konkurrenten gewechselt oder haben sich selbstständig gemacht. Andere sollen auf dem Absprung sein. Sie plagt die Furcht, dass sie allen gegenteiligen Beteuerungen der Deutschen Bank zum Trotz ihre Kunden nicht mehr wie gewohnt beraten können.

          Niemand weiß zudem, wie viele Leichen die Exchefs ihrer Bank noch in den Keller gelegt haben. Erst vor wenigen Wochen durchsuchten Staatsanwälte das Bankhaus. Der Vorwurf: Ehemalige Top-Manager sollen sich selbst günstige Kredite ohne Sicherheiten gegeben und zudem die Bilanz 2008 gefälscht haben. Ein Strafprozess scheint unabwendbar. Auch ehemalige Miteigentümer der Bank wollen auf Schadensersatz klagen. Sie warten ab, was die Staatsanwälte bei ihren Ermittlungen zutage fördern. Vorteil für die verarmten Adligen: So lassen sich Anwaltskosten sparen. Kochen dabei neue Skandale hoch, würde das auch die Deutsche Bank beschädigen.

          Dagegen könnte es für Anshu Jain derzeit kaum besser laufen. Nach den Rückschlägen 2008 ist er auf dem Zenit seiner Karriere angekommen. Nachdem sein bisherigen Co-Chef Michael Cohrs die Bank verlassen hat, ist Jain nicht mehr nur für den als Zockerei verschrienen Handel, sondern auch für das deutlich angesehenere Geschäft rund um die Finanzierung großer Firmenkunden zuständig. Und es regnet Auszeichnungen. Die Fachzeitschrift „Euromoney“ ehrte die Deutsche Bank vor wenigen Tagen als „beste globale Investmentbank“, die britische „Financial News“ kürte Jain am vergangenen Montag zum „einflussreichsten Mann“ der europäischen Finanzmärkte.

          Vorsteuergewinn der Postbank

          Das zahlt sich aus. Jain verdiente 2009 allein von April bis Dezember 7,8 Millionen Euro. Sein gesamtes Jahresgehalt dürfte damit das seines Chefs Ackermann übertroffen haben. Fünf Milliarden Euro Gehalt überwies die Deutsche Bank 2009 insgesamt an die Mitarbeiter der Investmentbank.

          Das Geschäft brummt weiter. 2,7 Milliarden Euro Vorsteuergewinn im ersten Quartal 2010 waren das zweitbeste Ergebnis aller Zeiten. Ganz so gut dürfte es nicht weitergehen. Der Handel und die Ausgabe von Anleihen etwa ließen in den vergangenen Monaten nach. Das Geschäft mit Übernahmen läuft aktuell noch schlechter als 2009. Andere Bereiche dürften aber nach Einschätzung von Analysten dafür sorgen, dass die Deutsche Bank weiter ordentlich verdient. So haben die heftigen Schwankungen bei Währungen den Bedarf der Unternehmen an Absicherungsprodukten erhöht.

          Es ist wie vor der Krise: Die Deutsche Bank wird überall auf der Welt dabei sein, wo es Chancen gibt, wo die Märkte heftig ausschlagen, wo sich vielleicht auch neue Blasen bilden. Weder intern noch durch Regulierungen werden ihr wohl dauerhaft ernsthafte Grenzen gesetzt. Dass das vielfach ein Glücksspiel ist, hat die Finanzkrise überdeutlich gezeigt. Die Deutsche Bank wiegt sich wegen ihres vor und in der Krise einigermaßen bewährten Risikomanagements in Sicherheit. Die Anfälligkeit wird jedoch umso größer, je mächtiger die Investmentbanker werden.

          Dickes Einlagenpolster und Spitzenrating

          Aus deren Position der Stärke ist die Sicht auf Deutschland noch entspannt. Aus pragmatischen Gründen haben sich die Investmentbanker damit abgefunden, dass sie zu einem Konzern gehören, der auf seine starke Position im Heimatmarkt Wert legt. Der Teil kommt ihnen auch nicht wirklich in die Quere. Zwar sei klar, dass Ackermann für die Postbank einen zu hohen Preis zahle, heißt es in London. Auch die Vermögensverwaltung bringe längst nicht die erwarteten Ergebnisse.

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            Jedoch habe die Finanzkrise klargemacht, wie wichtig eine starke Mutter mit einem dicken Einlagenpolster und einem Spitzenrating sei. „In Zeiten, wo Reformen und eine schärfere Regulierung kommen, ist der Draht zur Politik extrem wichtig“, sagt ein Londoner Insider. Eine Großbank habe nur Glaubwürdigkeit, wenn sie auch in ihrem Heimatmarkt eine Spitzenposition einnehme. Die Kundeneinlagen lassen sich zudem als Grundlage für Spekulationen einsetzen.

            Der Friede scheint jedoch brüchig. In einzelnen Geschäftsbereichen machen sich die beiden Sparten bereits direkte Konkurrenz, so etwa im Fondsgeschäft. Die DWS mit Aktien- und Rentenfonds gehört zum erweiterten Privatkundengeschäft, DB-Funds mit ähnlichem Angebot dagegen zum Einflussbereich Jains. Er und der für die DWS verantwortliche Kevin Parker gelten in der Deutschen Bank als erbitterte Konkurrenten.

            Schwierige Stimmungslage in Deutschland

            Die Harmonie steht und fällt letztlich mit der Nachfolge Ackermanns. Der Schweizer ist in der Bank nahezu unumstritten, sein Vertrag läuft bis 2013. Viele in London und Frankfurt halten es aber für möglich, dass er Anfang 2012 aufhört – zumindest, wenn er sein Zehn-Milliarden-Gewinnziel 2011 tatsächlich erreicht.

            Fachlich trauen alle, die ihn kennen, Jain die Nachfolge zu. Er sei auch charismatisch genug, um ein großes Geldhaus zu führen. Bedenken gibt es wegen der schwierigen Stimmungslage in Deutschland. Schon Ackermann tat sich mit der politischen Dimension seines Jobs schwer, Jain dürfte es kaum leichter fallen. Denkbar wäre deshalb auch noch eine Doppelspitze mit Jain als starkem Mann und einem in Deutschland verwurzelten Manager wie dem Finanzvorstand Stefan Krause. Der würde dann die Bank aus dem Heimatmarkt repräsentieren, während Jain im Hintergrund die Fäden zieht.

            Will Jain jedoch tatsächlich an die Spitze, verliert das Wettrennen aber gegen einen deutschen Traditionalisten, dürfte er die Bank enttäuscht verlassen. Den internationalen Investmentbankern käme damit ihre Identifikationsfigur abhanden, die Folge wären Grabenkämpfe mit den Filialleuten in Deutschland. „Dann“, prophezeit ein Londoner Kenner des Instituts, „wäre hier die Hölle los.“

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