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Geldinstitute Bank sucht Bauer

Das Geschäft mit den Reichen wird mühsamer. Jetzt mischen die Genossenschaftsbanken den elitären Markt auf.

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Hauptquartier der DZ-Bank in Quelle: REUTERS

Stefan Schwab sitzt in Luxemburg und setzt seine Vision um: Über 200 Vermögensexperten aus dem Kleinstaat, der Schweiz und Singapur fliegen auf Abruf in Deutschland ein, wo immer ein Genossenschaftsbanker einen wohlhabenden Firmenkunden ausgemacht hat, der sein privates Vermögen noch bei der Konkurrenz verwalten lässt. Dabei muss der langjährige Betreuer vor Ort nicht einmal um seine Pfründe fürchten, wenn er Schwabs Schwarm anfunkt – er wird am Ertrag beteiligt und der Kunde gehört weiterhin ihm.

Was nach Nische klingt, könnte bald Milliarden Euro bewegen. Denn bei den Genossenschaftsbanken ist Luft nach oben. Zwar halten sie rund 30 Prozent Marktanteil am Bankgeschäft in Deutschland, doch beim Geschäft mit den Wohlhabenden sind es erst vier Prozent. „In sechs Jahren wollen wir unser verwaltetes Vermögen von jetzt 15 Milliarden auf 30 Milliarden Euro verdoppeln“, gibt Schwab die Marschrichtung vor. Dafür soll seine neue Truppe, die unter DZ-Privatbank-Gruppe firmiert, auf Kundenfang gehen.

Ob Privatbankhaus, Großbank oder Sparkasse: Alle hoffen nach der Finanzkrise im Private Banking auf stabiles Geschäft und gute Renditen. Und diese Sparte muss – anders als die riskanteren Unternehmenskredite – nicht mit höherem Eigenkapital unterlegt werden.

Doch das Geschäft mit den Reichen wird schwieriger. „Der Markt ist übersättigt, und die Banken unterscheiden sich nur noch in Nuancen“, analysiert Rolf Tilmes, Professor an der EBS Business School in Oestrich-Winkel, die Lage. „Zudem haben die Banken während der Finanzkrise Gebühren-Zugeständnisse gemacht, die sie nicht mehr zurückdrehen können.“ Gerade die Superreichen feilschen, bis der Banker weint. Keiner zahlt anteilig so wenig wie sie (siehe Grafik). Tilmes: „Und die Kunden übernehmen die Anlageentscheidungen zunehmend selbst, statt sie teuren Vermögensverwaltern zu überlassen.“ Den Banken bleibt dann nur noch der Profit aus der Auftragsabwicklung.

Große Gewinne sind mit dem großen Geld nicht mehr so leicht zu machen. Dabei gilt Deutschland als einer der interessantesten Märkte weltweit mit 2,6 Billionen Euro reinem Geldvermögen, aus denen die Banken noch 2008 rund fünf Milliarden Euro Ertrag ziehen konnten.

Doch das verwaltete Vermögen, die sogenannten Assets under Management, sind seit 2007, dem Beginn der globalen Finanzkrise, um 20 Prozent geschrumpft. Für das Vertrauen der Kunden gilt Ähnliches.. „Sie brauchen viel mehr Ansprache als vor der Krise, sie sind misstrauischer geworden“, erfährt Thomas Ullrich, Direktor des Düsseldorfer Bankhauses Lampe, täglich. „Sie teilen ihr Vermögen zunehmend auf mehrere Geldinstitute auf und lassen diese dann zum Beauty Contest antreten.“ Nur die mit der besten Rendite behalten das Mandat.

Ratlose Fachleute

Gewinne im Private Banking sinken, bei kleinen Vermögen sind die Gebühren relativ hoch

Von Sylt bis Starnberg teilen zu viele Vermögende dieselbe Erfahrung: Ihre teuer bezahlten Experten haben weder die Krise noch die Schwindsucht vieler Wertpapiere früher kommen gesehen als der regelmäßige Zeitungsleser. Schlimmer als Sparkassen und Genossen trifft der Liebesentzug der Kunden die Privatbanken, zeigt eine Umfrage unter den Managern von rund 100 Kreditinstituten.

Nicht nur das Vermögen sinkt, es lassen sich auch weniger Gewinne daraus ziehen. Geschockt von der Krise investieren viele Reiche entschieden konservativer als früher – Betongold und Festgeld statt Zertifikat und Filmfonds. Da weiß man, was man hat, hofft der Kunde. Doch die Bank weiß, was sie nicht mehr hat: die hohen Gebühren vieler komplizierter und intransparenter Anlagekonstrukte. Die Erträge in der Vermögensverwaltung fielen seit 2007 in Deutschland um knapp 30 Prozent.

Neugeschäft muss her. Aber woher? Das Erbenvermögen wechselt nur den Besitzer, auch an den Kapitalmärkten regnet es kein Manna mehr. Die begehrten – und derzeit oft wechselwilligen – Neukunden aber wissen oft gar nicht, was den einen Anbieter vom anderen unterscheidet. Und vor allem: Wer steckt hinter der Fassade? Keine unwesentliche Frage, denn sie entscheidet oft, welche Produkte dem Kunden angepriesen werden.

So gehört Sal. Oppenheim seit einem Jahr der Deutschen Bank, das Bankhaus Lampe dem Oetker-Konzern, Donner & Reuschel aus Hamburg der Signal Iduna Versicherung, Delbrück Bethmann Maffei der niederländischen ABN Amro, Trinkaus der britischen HSBC, Merck Finck der indischen Investmentgesellschaft Hinduja. Nur noch wenige Privatbanken werden von persönlich haftenden Gesellschaftern geführt wie das Bankhaus Metzler, Berenberg und Hauck & Aufhäuser.

Viele Fastmillionäre, wenig Multimillionäre: So verteilen sich die deutschen Vermögen und die Erträge, die die Banken 2009 im Schnitt daraus schöpften

Die Konsolidierungswelle ebbt noch nicht ab. Viele Häuser erreichen die kritische Vermögensmasse im stark fragmentierten deutschen Markt bald nicht mehr. Mancher potenzielle Kunde fragt sich darum, ob er sich demnächst womöglich ungewollt bei einer anderen Bank wiederfindet. So ergeht es gerade vermögenden Kunden der HypoVereinsbank, deren Mutter UniCredit ein Portfolio von 10.000 Kunden an die DZ Bank verkauft.

Einen Vorteil genießen zurzeit die Global Player: Size matters. Großbanken, so haben es die Kunden gelernt, gelten als systemrelevant und werden im Notfall staatlich gerettet – eine Frage der Psychologie, nicht der Einlagensicherung.

Entscheidend bleibt die Qualität der Ansprechpartner vor Ort. Selbstredend dienen alle Banken mit individuellem Portfoliomanagement, konzernunabhängigen Produkten und vorzüglich ausgebildeten Beratern, die nur das Kundenwohl und risikoarme Rendite im Blick haben.

Doch da überhebt sich manche Bank mit ihren Prognosen, beobachtet der unabhängige Vermögensverwalter Tom Friess aus München.

Friess kontrolliert für seine Kunden deren mehr als 100 Depots bei unterschiedlichsten Banken. „Die Portfolios liegen derzeit zwischen minus fünf und plus fünf Prozent Jahresrendite nach Ge-bühren und vor Steuern“, sagt Friess. Manche Bank wirbt bei denselben Risikovorgaben aber mit sechs Prozent nach Steuern für ein solches Depot. „Beim Renditethema schummelt jeder“, sagt Friess. Dabei ist für ihn klar, wie sich eine Bank aus dem Einerlei absetzen kann: mit einer klaren Anlagesystematik, gut begründeten Anlageentscheidungen, unabhängiger Titelauswahl, keinen versteckten Vertriebskosten und einer transparenten Dokumentation.

Horst Schmidt, Chef von Delbrück Bethmann Maffei, hält in Anbetracht vergleichbarer Produkte die Qualität der Kommunikation für entscheidend. Er weiß, warum: Das Bankhaus wurde als eine von mehreren Banken zum Schadensersatz bei Lehman-Papieren verurteilt. „Die Wahrheit ist für alle Banken gleich: Nicht jede Anlageentscheidung ist ein Erfolg“, sagt Schmidt. „Gerade in schwierigen Zeiten müssen die Berater ihre Kunden rechtzeitig informieren.“ Doch viele Anbieter seien statt vom Kundeninteresse von Abwicklungseffizienz getrieben. Diesen Verdacht bestätigen auch immer wieder Umfragen unter Kunden verschiedener Geldinstitute.

Der Schatz in der Datenbank

Die Kunden im Abflug, das Kapital geschmälert, die Unterscheidbarkeit dahin – die Rettung soll der Firmenkunde bringen. Welcher Unternehmer lässt sein privates Vermögen beim Mitbewerber verwalten?

Das sind viele, denn Firmen- und Privatvermögen trennen sie oft aus guten Gründen. Die einen scheuen die umfassenden Einsichten ihres Bankers, die anderen die Aussicht, komplett von einem Geldhaus abhängig zu sein.

Davon lässt sich DZ Privatbank-Chef Schwab mit seiner mobilen Truppe nicht bremsen. Er betont das Potenzial: „Wir erreichen unsere Kunden in 1150 eigenständigen Volks- und Raiffeisenbanken mit rund 14.000 Filialen“, sagt Schwab. Zudem sind die Vorstände regional tief verwurzelt und haben die begehrte Klientel der wohlhabenden Mittelständler im Blick. Sie treffen sie bei den Rotariern, im Sportverein, bei den Schützen oder gleich beim Metzger. Nadelzwirn ist kein Erkennungszeichen auf dem Land, aber jeder Filialleiter weiß auch so, wessen Acker bald zu Bauland wird. Aber nicht jeder konnte bisher Expertise in den Finessen hochklassiger Anlageberatung bieten. Die Geschäftsfreunde vermissten den Spezialisten auf Augenhöhe. Der fliegt nun ein und soll die Firmenkundschaft für mehr als Betriebskredite begeistern.

„Und wir wissen oft, wo ein Unternehmensnachfolger gesucht wird und wer womöglich infrage käme“, lächelt Schwab. Auch so erntet man Neukunden-Geschäft.

Wenn man schon mal da ist. 

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