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Gerhard Rupprecht im Interview "Allianz-Neuordnung war ein gewaltiger Schritt nach vorn"

Allianz-Deutschland-Chef Gerhard Rupprecht über Verzögerungen beim Konzernumbau, gestreckte Sparziele und drohende Kürzungen für Lebensversicherte.

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Gerhard Rupprecht Quelle: dpa

WirtschaftsWoche: Herr Rupprecht, der Umbau der Allianz Deutschland AG ist offiziell beendet. Drei Jahre lang haben Sie die Versicherung so umgekrempelt, dass kein Stein auf dem anderen geblieben ist. Würden Sie diese Radikalkur heute genauso wieder durchziehen?

Rupprecht: Ja, 100-prozentig. Wir haben mit der Neuordnung einen gewaltigen Schritt nach vorn getan: Woche für Woche gelangen drei Millionen neu eingegangene Seiten aus Briefen und Unterlagen innerhalb von 24 Stunden auf die Bildschirme unserer Mitarbeiter – früher wussten wir nicht einmal, wie groß dieser Umfang ist. Die 300.000 Anrufer erhalten in 90 Prozent der Fälle sofort die gewünschte Dienstleistung oder Auskunft. Auf unserer einheitlichen IT-Plattform können unsere Mitarbeiter erstmals alle Kundendaten einsehen und damit die Versicherten so behandeln, wie sie es eigentlich von der Allianz erwarten würden: ganzheitlich.

Sie sind zufrieden – die Kunden nicht. Bei den Befragungen, ob sie die Allianz weiterempfehlen würden, antworten immer weniger Versicherte mit Ja. Wie erklären Sie sich das?

Man muss zwischen vorübergehendem Ärger und langfristiger Zufriedenheit unterscheiden. Wir haben 8000 Arbeitsplätze neu eingerichtet und die Mitarbeiter in 60.000 Ausbildungsstunden auf ihre neuen Aufgaben vorbereitet. Die Kunden wiederum haben andere Ansprechpartner bekommen. Dass das eine besondere Belastungsphase war, in der auch manches nicht so gelaufen ist wie geplant, ist selbstverständlich. In diesem Jahr werden wir aber auf das Niveau in der Kundenbetreuung kommen, das wir anstreben. Mit dem „Net Promoter Score“ messen wir nicht die bloße Zufriedenheit, sondern ob ein Kunde die Allianz konkret weiterempfehlen würde. Dass man die heutigen Werte verbessern muss, ist aber keine Frage: Das ist unser großes Ziel.

Wünschen sich die Kunden in Ihren Befragungen denn eine rationalisierte Versicherungsfabrik oder doch lieber die alte Allianz-Welt, bei der jeder Kunde seinen festen Ansprechpartner im Innendienst hatte?

Die Industrialisierung dient in erster Linie unseren Kunden. Das Wort klingt unschön, dahinter verbergen sich aber Schnelligkeit, Präzision und Qualität. Das bedeutet für den Kunden, dass seine Post sofort ankommt und er mit seinem Anruf an die richtige Stelle gelangt. Gerade dadurch gewinnen wir Zeit für die individuelle Beratung. Die Industrialisierung ist ein Zug, der nicht aufzuhalten ist. Wir waren wahrscheinlich die Ersten, die sie so konsequent angegangen sind.

Bei den geplanten Kostensenkungen steht die ADAG offenbar noch am Anfang. Hinken Sie den Plänen nur hinterher, oder haben Sie sie stillschweigend einkassiert?

Jedes Management muss seine Zielvorgaben ständig überprüfen. Die ADAG hat gemeinsam mit den Arbeitnehmervertretern zweimal eine Zwischenbilanz gezogen. Dabei haben wir festgestellt, dass wir noch einmal stärker in die Qualifikation unserer Mitarbeiter für ihre neuen Aufgaben investieren müssen. Wir haben uns daher entschlossen, den Zeitraum für Einsparungen beim Personal um ein Jahr zu verlängern. Derzeit haben wir 4400 Arbeitsplätze abgebaut. Bis Ende 2009 werden 400 bis 500 weitere hinzukommen.

Ursprünglich sollten 5700 Stellen gestrichen werden. Sie bauen also rund 900 Stellen weniger ab?

Ja, wir bauen 900 Stellen weniger ab. Seit den ersten Planungen hat sich das Rad weiter gedreht. Es sind neue Aufgaben hinzugekommen – zum Beispiel haben wir unseren Direktversicherer Allianz24 aufgebaut und Mitarbeiter aus EDV-Töchtern wieder eingegliedert.

Wann haben Sie Ihre Sparziele also erreicht?

Nächstes Jahr – der genaue Zeitpunkt hängt davon ab, wie schnell sich die weiteren Prozesskosteneinsparungen in unseren Zahlen niederschlagen.

Der deutsche Umbau sollte die Blaupause für die anderen europäischen Allianz-Töchter liefern. Ärgern Sie sich darüber, dass Ihr Mutterkonzern der ADAG nun attestiert, sie habe erst die Hälfte geschafft und werde von benachbarten Gesellschaften überholt?

Die von Ihnen angesprochene Darstellung zeigt doch nur eines von mehreren Zielen des Umbaus, nämlich die Kosteneinsparungen heute und vor allem das große Potenzial in der Zukunft. Das ist wie beim Bau eines Hauses: Auch wenn es fertig ist, muss an einigen Stellen noch nachgearbeitet werden. Das Wichtigste ist aber geschafft, wenn das Gebäude steht und die Statik tragfähig ist.

Ein Umbauziel hieß auch Wachstum. Konzernchef Michael Diekmann hat intern bereits Anfang 2007 mehr davon im deutschen Kerngeschäft angemahnt. Seitdem sind Sie unter die Marke von 26 Milliarden Euro bei den Beitragseinnahmen gerutscht. Wie lange kann sich der Marktführer einen Schwund leisten?

Die Allianz Deutschland AG hat seither insgesamt Marktanteile hinzugewonnen.

Also hatte Herr Diekmann unrecht?

Keineswegs. Herr Diekmann hat gesagt, dass es auf Wachstum ankommt. Als Marktführer können wir es uns nicht erlauben, im Wettbewerb zurückzufallen. Der deutsche Versicherungsmarkt dürfte in nächster Zeit jedoch wegen der schwierigen Wirtschaftslage eher stagnieren. In dieser Situation haben wir eine Riesenchance: nämlich bei unseren 20 Millionen Kunden zu wachsen. Von ihnen hat nicht mal jeder Fünfte sowohl eine Sach- als auch eine Lebensversicherung bei der Allianz. Bisher ist dieses sogenannte Cross-Selling nie wirklich gelungen. Das war es, was Herr Diekmann angemahnt hat, und dieses Potenzial wollen wir nutzen.

Die Allianz-Vertreter hatten sich beschwert, dass konkurrierende Vertriebskanäle wie Makler oder Finanzdienstleister bessere Allianz-Tarife bieten können als der unternehmenseigene Vertrieb. Der Mitarbeiterzeitung „ABV Express“ zufolge haben die Vertreter jetzt Waffengleichheit erkämpft und können die gleichen Verträge verkaufen. War diese Ungleichbehandlung ein Fehler, der Wachstum gekostet hat?

Eine systematische Ungleichbehandlung hat es nie gegeben. Bei der Allianz herrscht zwar ein Wettbewerb zwischen den verschiedenen Vertriebswegen, aber wir achten strikt auf gleiche Spielregeln. Und wo diese verletzt sind, werden sie wieder hergestellt. Die Allianz-Vertreter sind und bleiben unser wichtigster Vertriebsweg.

Sie wollten die Umbau-Gewinne ursprünglich auch zur Preissenkung einsetzen. Nun haben Sie auch 2008 nicht schlecht verdient, sind aber immer noch teuer...

...nicht schlecht verdient? Wir haben mit 2,3 Milliarden Euro ein Rekordergebnis der deutschen Allianz eingefahren, und das mitten in der Umstrukturierung! Die Spielräume, die wir dabei erwirtschaften, lassen sich dann zur Preisgestaltung nutzen. Rabatte gibt es jedoch nur, wenn die gesamte Kundenverbindung profitabel ist. Ein guter, langjähriger Versicherter kann so einen höheren Nachlass erhalten, aber nicht der Tarifhopper, der jedes Jahr den Anbieter wechselt.

Mit dieser Preispolitik dürfte die Spitzenstellung in der Autoversicherung schwer zu halten sein. Geben Sie die so leichtherzig auf?

Ob die Allianz in einer einzelnen Sparte an der Spitze steht, interessiert mich nicht, wenn ich dabei Geld verliere. Wir bräuchten nur ein paar Fahrzeugflotten im Firmengeschäft mehr zu versichern, dann liegen wir unangreifbar vorn. Stattdessen schauen wir uns an, in welchen Kundensegmenten langfristig schwarze Zahlen erzielbar sind. In diesen können wir sehr wohl wettbewerbsfähige Preise bieten.

Der Gewinn der ADAG war auch deshalb so hoch, weil sie 2,7 Milliarden Euro weniger als im Vorjahr in den Reservetopf für die Lebensversicherten eingezahlt haben. Müssen sich diese elf Millionen Allianz-Kunden auf eine Senkung der Gewinnbeteiligung 2010 einstellen?

Die 2,7 Milliarden weniger sind der Finanzmarktkrise geschuldet, mit dem Gewinn hat das nichts zu tun. Wenn die Zinsen dauerhaft niedrig bleiben, muss die Überschussbeteiligung angepasst werden. Diese Logik gilt für die ganze Branche. Aber darüber entscheiden wir im Herbst, nicht jetzt.

Die Wirtschaftskrise trifft die Assekuranz nicht nur bei den Kapitalanlagen. Rechnet der Firmenversicherer Allianz damit, dass sich die schlechte Konjunktur und Insolvenzen auf das Geschäft für 2009 niederschlagen?

Als Erstes spürt natürlich unsere Kreditversicherung die Krisenfolgen. In der Sachversicherung sehen wir bisher keine Einbußen, das Firmengeschäft entwickelt sich noch sehr stetig. Aber in der Lebensversicherung registriere ich eine Zunahme an Storni von Privatleuten. Dort machen sich Kurzarbeit und Erwerbslosigkeit schnell bemerkbar. Man kann nicht damit rechnen, dass wir 2010 größere Wachstumsraten sehen.

Wenn die Konjunktur schlecht bleibt und ihr geplantes Cross-Selling nicht so schnell in Gang kommt, haben die Allianz-Beschäftigten weniger zu tun. Eine neue Gefahr für die Jobs?

Unsere jetzt geplante Personalausstattung ist längerfristig angelegt. Wenn ein Unternehmen aber nicht so wächst wie die Inflation oder die Löhne, hat es ein Problem. Man kann ja nur das ausgeben, was die Kunden zur Verfügung stellen.

Die Dresdner Bank war für die Allianz ein finanzielles Fiasko, allein die ADAG hat Ende 2008 noch einmal gut 420 Millionen Euro auf die Beteiligung abgeschrieben. Muss man sich nach dem Bankverkauf noch auf weitere Altlasten durch die Dresdner einstellen?

Es gibt keine weiteren Risiken der Dresdner in den Büchern der ADAG. Und noch besser: Unsere Kapitalanlagen sind so solide, wie sie nur sein können.

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