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Groupon & Co. Tückische Rabattschlacht im Internet

„20 Prozent auf alles“ war gestern, heute locken der Gutscheinvermarkter Groupon und seine Nachahmer mit mindestens 50 Prozent Nachlass. Im Rekordtempo hat die Schnäppchenmaschine eine millionenfache Fangemeinde erobert und einen Rabattsturm im Internet entfacht. Doch die Zweifel am Geschäftsmodell wachsen. Trotz Millionenverlusten strebt Groupon an die Börse und schürt die Angst vor einer neuen Aktienblase.

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Mister Rabatt Quelle: Laif/Redux/Rudy Archuleta

Der Meister war verblüfft. Models wie Claudia Schiffer und Heidi Klum hatte Udo Walz schon frisiert, Altkanzler Gerhard Schröder und Nachfolgerin Angela Merkel ließen sich bei ihm die Haare trimmen. Doch kürzlich stürmte eine bis dato unbekannte Spezies die sechs Berliner Salons des Prominentenfriseurs: Schnäppchenjäger.

Um potenziellen Kunden die Scheu vor dem Erstkontakt zu nehmen, ließ Walz über das Online-Rabattportal Groupon Gutscheine für einen Besuch beim selbst ernannten "Coiffeur der Stars" anbieten. 35 Euro statt der sonst üblichen 70 Euro kostete die Haarverschönerung à la Groupon, Promi-Atmo inklusive. Und plötzlich waren die Läden voll. 1056 Mal verkaufte sich der Waschen-Schneiden-Föhnen-Coupon. Selbst Vermarktungsroutinier Walz war ob der Resonanz "sehr positiv überrascht".

Groupon ist derzeit wohl heißestes Internet-Unternehmen

Wie Walz dürfte es den meisten Anbietern gehen: Kaum preist Groupon via Facebook oder E-Mail-Newsletter eine neue Rabattofferte an, greifen die Leute zu – egal, ob Haareschneiden für die Hälfte, Drei-Gänge-Dinner für ein Drittel oder Verreisen für ein Viertel des regulären Tarifs. 1000-fach verkauften sich auf den deutschen Seiten zum Beispiel Angebote der Einrichtungskette Möbel Höffner oder des Online-Schuh- und -Modehändlers Zalando. 39 000-mal rauschte jüngst ein verbilligter Einkaufsgutschein der Kosmetikkette Body Shop über die Groupon-Server – ein neuer Rekord in Deutschland. In den USA schlug die Modekette Gap binnen 24 Stunden 441.000 rabattierte Gutscheine los, und in Hongkong verkaufte eine Fast-Food-Kette 70.000 Coupons.

Grafik: Rabattbereiche von Groupon

Zweieinhalb Jahre nachdem der amerikanische Web-Entwickler und Politikstudent Andrew Mason die Mischung aus Gruppenkauf und Coupon-Angebot startete und auf den Namensmix Groupon taufte, ist das Portal zum derzeit wohl heißesten Internet-Unternehmen avanciert. 83 Millionen Nutzer in 43 Ländern spülten allein im ersten Quartal 645 Millionen Dollar in die Kassen des Unternehmens.

Doch jenseits des Gutscheinhypes stellt sich die Frage, was wirklich hinter der organisierten Preispurzelei steckt: echte Vorteile für die Kunden oder Verbrauchernepp? Für welche Unternehmen lohnen sich Kooperationen, kommen etwa Walz’ 35-Euro-Frisierte zum vollen Preis wieder? Und spätestens Anfang Juni kam eine weitere Frage hinzu: Boom oder Blase?

Nach den milliardenschweren Börsengängen der Online-Kontaktbörse Linked-In und der russischen Suchmaschine Yandex drängt jetzt Groupon an den Kapitalmarkt. Das weckt Erinnerungen an die Übertreibungen der New-Economy-Ära, als Mondpreise für verlustreiche Online-Buden gezahlt wurden.

Denn trotz eines Verlusts von 114 Millionen Dollar im ersten Quartal 2011 könnte Rotstiftspezialist Groupon an der Börse mit märchenhaften 20 Milliarden Dollar bewertet werden, wie es im Unternehmensumfeld heißt. "Das ist keine rationale Bewertung – sie basiert nicht auf Logik", warnt Sucharita Mulpuru, Analystin für Online-Handel beim US-Marktforscher Forrester Research. "Das alles wirkt wieder wie eine Blase", ergänzt Alan Patrick, Gründer des US-Analysehauses Broadsight. Zum Vergleich: Groupon wäre doppelt so teuer wie die Lufthansa und fast so wertvoll wie MAN.

Screenshot von Groupon

Keine Frage: Groupon hat einen Rabattsturm im Internet entfacht. Doch reicht das, um auf Dauer zu bestehen? Der spektakuläre Aufstieg hat zig Nachahmer angelockt, die mit der gleichen Grundidee um die Spargemeinde buhlen.

Jeden Morgen bieten die Portale ihren Nutzern eine Handvoll schmissig betexteter Gutscheine an. Meist geht es um Rabatte für Dienstleistungen oder Produkte von Geschäften aus der Umgebung. Begeistert sich innerhalb einer festen Zeitspanne – meist 24 Stunden – eine Mindestzahl von Abnehmern für das Angebot, findet das Geschäft, der sogenannte Deal, statt. Die Interessenten bezahlen, bekommen den Gutschein zugemailt, können ihn ausdrucken und vor Ort einlösen.

Waren es anfangs vor allem Restaurants und Cafés, die mit Dumpingangeboten warben, lässt sich heute auch an den Kassen großer Hotels, Wellnessoasen oder Gastroketten besichtigen, wie Kunden zur Bezahlung DIN-A4-große Groupon-Ausdrucke aus den Taschen nesteln. Gleichwohl flaut bei vielen Nutzern die Begeisterung nach dem ersten Bestellschub oft schnell wieder ab: „Die Angebote wiederholen sich, ich kann ja nicht jeden Tag zur Massage gehen oder mir die Zähne aufhellen lassen“, klagt etwa die Münchner Doktorandin Marina Nowak.

Mitunter fragwürdige Aktionen bei Groupon

Groupons Versuche, gegenzusteuern und die Angebotspalette auszudehnen, münden mitunter aber in fragwürdigen Aktionen. Lust auf Rechtsberatung für die Hälfte? Kampfjetfliegen? Oder doch den "Wertgutschein zur Fettabsaugung"? Alltäglich grüßt der Groupon-Newsletter und lockt mit – zumindest auf den ersten Blick – üppigen Nachlässen. Fast betulich wirkt da der alte Baumarkt-Schlachtruf "20 Prozent auf alles". Bei Groupon sollen die Unternehmen mindestens 50 Prozent bieten. "Geiz ist geil"? Im Internet erst recht!

Grafik: Umsatz-/Verlustentwicklung von Groupon

Eine Chicagoer Hinterhofklitsche avanciert innerhalb weniger Jahre zum Milliardenkonzern – nahezu perfekt scheint sich die Groupon-Story in die Liste der großen Internet-Erfolgsgeschichten wie Google, Facebook oder Amazon einzureihen. Dabei ist die Idee nicht einmal neu.

Ende der Neunzigerjahre hatten bereits Dienstleister wie Letsbuyit.com versucht, Einkäufe übers Internet zu bündeln und bei Unternehmen Mengenrabatte auszuhandeln. Doch damals steckte das Internet noch in den Kinderschuhen, das Abwickeln von Verkäufen war weit schwieriger als heute. Zudem konzentriert sich Groupon auf margenstärkere Dienstleistungen und nicht auf den Verkauf von Fernsehern oder anderen Produkten und präsentiert sich gegenüber Partnerunternehmen als Werbeplattform.

Statt Geld für klassische Inserate auszugeben und nicht zu wissen, ob die Kampagne wirkt, so das Groupon-Argument, könnten Gewerbetreibende neue Kunden über Rabattgutscheine in ihre Läden lotsen. Masons Truppe streicht allerdings nahezu obszöne Provisionen von in der Regel etwa der Hälfte des Gutscheinpreises ein. Bietet eine Autowerkstatt eine Reparatur für 50 statt 100 Euro an, bleiben bei Groupon im Schnitt 25 Euro hängen. Ob sich das jenseits des Werbeeffekts für die Werkstatt noch rechnet, ist fraglich.

Feldherr im Klonkrieg: Groupon-Deutschland-Chef Glasner

Dennoch breitete sich die Marketing-idee unter Händlern, Gastronomen und Dienstleistern mit der Geschwindigkeit eines Computervirus aus. Knapp 57.000 Unternehmen kooperierten im ersten Quartal 2011 mit Groupon. Binnen zwei Jahren hat sich die Nutzerzahl von 152.000 auf 83,1 Millionen verfünfhundertfacht. Der Umsatz schwoll von 30,5 Millionen Dollar 2009 auf 713 Millionen Dollar im Folgejahr an. Fast 40 Prozent stammten aus dem internationalen Geschäft.

Wie im Rausch expandiert die Rabattmaschine von Chicago aus in den Rest der Welt. Denn der Erfolg lockte schnell Nachahmer an. Weltweit sind Hunderte von Groupon-Kopien entstanden, mit denen das Original nun im Wettbewerb um die besten Deals steht. Um vorne zu bleiben, lautet Masons Strategie: alle relevanten Märkte früh besetzen, auch auf Kosten der Profitabilität. So ist Groupon inzwischen in 43 Ländern präsent – auch dank deutscher Unterstützung.

Samwer-Brüder haben ihre Kopierfähigkeit bewiesen

Hierzulande erkannten die Brüder Marc, Oliver und Alexander Samwer, die schon mit dem Versteigerungsportal Alando und der Online-Community StudiVZ ihre Kopierfertigkeiten bewiesen hatten, das Potenzial des Gutscheingeschäfts. Wo, wenn nicht in der Heimat von Discountgiganten wie Aldi und Lidl sollte der Spartrieb größere Durchschlagskraft entfalten? Wo, wenn nicht in einem Land, in dem Schlussverkäufe lange Zeit den Status sommerlicher Festveranstaltungen ausstrahlten und das Sammeln von Kundenkarten und Treuepunkten als höchste Konsumentenpflicht zelebriert wird?

Die Samwers starteten im Januar 2010 ihre Groupon-Kopie CityDeal und breiteten sich bald schon europaweit aus. Ein halbes Jahr später, beim Verkauf an Groupon, war CityDeal bereits in mehr als 80 Städten in 16 Ländern aktiv. Beim Verkauf wurden die Altgesellschafter – neben den Samwers der Verlagsableger Holtzbrinck Ventures sowie eVenture Capital Partners, eine Tochter des Otto-Konzerns – mit Groupon-Anteilen in Höhe von rund zehn Prozent belohnt. Heute lässt sich deren Wert in Milliardenregionen verorten.

Seit der Übernahme koordiniert ihr Vertrauter, der ehemalige CityDeal-Manager Daniel Glasner, nun als Groupon-Statthalter von Berlin aus auch die internationale Expansion. Er ist einer der Feldherren in den "Klonkriegen", wie der Kampf gegen Nachahmer-Angebote in der Branche gerne genannt wird.

Allein in Deutschland tummeln sich Sachsen-, Schwaben-, West- und Norddeals, Ökofans kommen bei Biodeals auf ihre Kosten. Nun will auch noch Dirk Ströer, Großaktionär des gleichnamigen Plakatwerbers, mit Top-deals eine Mischung aus Groupon und Ebay-Modell in den Markt drücken und hat Gutscheinauktionen für Reiseangebote gestartet. Und beim im Aufbau befindlichen Düsseldorfer Speedshopping-Portal Dealclub sollen sich Konsumenten innerhalb von 33 Sekunden entscheiden, ob sie bei einem Deal zuschlagen.

Als Groupons wichtigster Gegner im hiesigen Rotstiftgewerbe gilt indes DailyDeal, ebenfalls mit Sitz in Berlin. Nur ein paar Kilometer liegen die Zentralen der Rivalen auseinander. Wie unter dem Brennglas lässt sich hier der Kampf um das neue Milliardengeschäft beobachten.

Groupon-Zentrale in Berlin Quelle: Andreas Chudowski für WirtschaftsWoche

Auf einer verwinkelten Hausetage unweit der Hackeschen Höfe residiert der Marktführer. Dutzende Mitarbeiter hocken eng gedrängt, Rechner an Rechner nebeneinander, nur ein selbst gedrucktes Türschild „Wir sind die Macht“ sorgt für ein wenig Abgrenzung vom Rest der Truppe. Das Klappern der Tastaturen wird immer wieder unterbrochen von Telefonklingeln. Partner werden angeworben, Werbetexte abgesprochen, Termine vereinbart. Ein paar Pappkartons dienen als Stellplatz für Kaffeebecher und verbreiten Gründer-Folklore.

In einem Glaskasten mitten im Trubel hat Deutschland-Chef Glasner seinen Arbeitsplatz. „Wir suchen bereits eine neue Bleibe – aber die muss in Berlin-Mitte sein, damit wir attraktiv für Mitarbeiter bleiben“, sagt er. Bei ehemaligen Groupon-Kräften dürfte die Aussage für Kopfschütteln sorgen. Von „Leistungsdruck bis zum Burn-out“ ist die Rede. Glasner, 34, zurückgegeltes Haar, Jeans und Hemd, weist derlei Vorwürfe zurück. Viel lieber spricht der ehemalige McKinsey-Berater über Wachstum und Marktchancen.

So seien die potenziellen Kunden von lokalen Gewerben wie Restaurants, Kinos oder Wellnessanbietern inzwischen zu 90 Prozent online, die Gewerbe selbst aber zum großen Teil noch nicht. Diese „Brückenkopffunktion“, sagt Glasner, mache Groupon so spannend, weil Angebot und Nachfrage dadurch einfach zusammenfänden. Das Potenzial sei noch lange nicht erschöpft: In den USA gilt Groupon schon als echte Consumer-Marke. Das ist kaum verwunderlich, da die Marketingausgaben, etwa um in den Trefferlisten von Suchmaschinen weit oben zu landen, noch schneller gestiegen sind als die Umsätze. Zusammen mit den Personalaufwendungen bilden sie den größten Kostenblock des Unternehmens.

Konkrete Kundenzahlen für Deutschland gibt es nicht

Konkrete Zahlen für Deutschland will Glasner nicht preisgeben. Doch laut der Börsenunterlagen hat Groupon zwischen Januar und März 2011 allein in Berlin mit knapp 400 000 Newsletter-Empfängern Gutscheine im Wert von mehr als vier Millionen Euro verkauft. Deutschlandweit zählt Groupon bereits mehr als 4,2 Millionen E-Mail-Abonnenten.

Hierzulande lässt sich Groupon seine Marktdominanz besser bezahlen als jenseits des Atlantiks. So fließt in Deutschland erst dann Geld von Groupon an die Partnerunternehmen, wenn die Gutscheine tatsächlich eingelöst werden. Wenn bei manchen Deals 20 Prozent der Käufer und mehr ihre gekauften Bons nie ins Geschäft tragen, bleibt das zuvor bezahlte Geld komplett bei Groupon – zum Ärger der Partner. „Das ist eine extrem wichtige Einnahmequelle“, sagt ein Insider. Dagegen betont Glasner: „Wir haben ein großes Interesse, dass der Nutzer ein positives Erlebnis beim Einlösen des Gutscheins hat, sonst kauft er nicht wieder bei uns.“

An der Kritik zu hoher Kosten für Gewerbetreibende setzt DailyDeal an. Groupons ärgster Verfolger hat sein Domizil in einer ehemaligen Brotfabrik an der Grenze zwischen Berlin-Mitte und Prenzlauer Berg. „Wir nehmen eine geringere Provision als unsere Wettbewerber“, sagt Fabian Heilemann, Gründer und Chef von DailyDeal. Der 28-Jährige verlangt im Schnitt weniger als 50 Prozent. „Und unsere Partner bekommen einen Teil der Gutscheinsumme nach Abschluss eines Deals garantiert ausbezahlt.“ Heilemanns Investoren sind unter anderem Stefan Glänzer, Gründer des Online-Auktionshauses Ricardo.de, sowie Klaus Hommels, der an Skype, Facebook und Xing beteiligt war.

Heilemann setzt stärker auf nationale Deals – und auf Menge: Sein Unternehmen ist in fast 50 Städten in Deutschland aktiv; in 18 Großstädten hat er sogar drei Deals pro Tag auf der Plattform. Zwar ist DailyDeal deutlich kleiner als Groupon, aber die Wachstumsraten scheinen Heilemann recht zu geben, dass Platz für einen starken Wettbewerber ist. Die Nummer zwei im deutschen Markt will den Umsatz vom einstelligen Millionenbereich 2010 nun auf 40 bis 45 Millionen Euro steigern. Helfen soll eine Kooperation mit dem TV-Sender ProSieben. 

Screenshot von Daily Deal

Auch auf technischem Gebiet prescht DailyDeal vor. So hatte Heilemann knapp neun Monate vor Groupon eine Handy-App für den mobilen Gutscheinkauf und -versand am Start: „Einigen Kunden ist das Bezahlen mit einem Papiergutschein unangenehm. Hierfür bietet der papierlose Gutschein in der App eine elegante Lösung.“ Am Rivalen Groupon arbeiten sich Fabian und sein Zwillingsbruder Ferry Heilemann mit Leidenschaft ab. „Wir haben eine andere Philosophie“, schimpft Heilemann in Richtung der Samwers. Bei der Gründung des Groupon-Deutschland-Vorläufers CityDeal hätten die Brüder mit harten Bandagen gegen den lokalen Rivalen gekämpft, behauptet er.

Groupon habe nicht nur versucht Daily-Deal Partner abspenstig zu machen, sondern auch im großen Stil Mitarbeiter abgeworben, nur um sie nach kurzer Zeit wieder auf die Straße zu setzen. Groupon-Statthalter Glasner sieht das anders und verweist auf die branchenübliche Fluktuation. Heute würden eher Groupon-Leute bei DailyDeal vorstellig, sagt Heilemann: "Aber wir tun uns schwer, sie zu integrieren. Groupon hat eine völlig andere Unternehmenskultur."

Dass es sich bei Groupon nicht um eine mildtätige Sozialagentur handelt, sollten auch Unternehmer im Blick behalten, wenn sich ein Außendienstler der Rabatttruppe zum Termin ankündigt. Die Erfahrungen sind höchst unterschiedlich und reichen von Pleitevorwürfen eines Schweizers Masseurs bis zu ungezügelter Begeisterung.

Ein Teil der Kundschaft bleibt hängen

Anfang des Jahres unterbreitete etwa Lieferando.de, ein Online-Essensbestelldienst, den Groupon-Nutzern das Angebot, einen Gutschein für Pizza Hawaii, Thai Curry und alle anderen Speisen im Wert von zwölf Euro für vier Euro zu ordern. Innerhalb weniger Stunden verkauften sich 19.646 Gutscheine. Prompt brach über Lieferando eine Bestellflut herein, die zeitweise die Server des Gastroportals in die Knie zwang. Verdient haben die Pizzaboten mit der Aktion zwar erst einmal nichts. Aber der Name sprach sich herum und fast 60 Prozent der Neukunden orderten nach Unternehmensangaben auch ihre nächste Quattro Stagioni über das Portal – diesmal zum regulären Preis. Bei Promi-Friseur Walz blieb immerhin ein Drittel der Groupon-Kundschaft hängen.

Tatsächlich bescheren die Rabattofferten Geschäften oft reichlich zusätzliche Frequenz. "Gerade in flauen Zeiten und für Unternehmen mit hohen Fixkosten kann sich eine Kooperation lohnen", sagt Bernd Skiera, Professor für Electronic Commerce an der Universität Frankfurt. Auch als Marketinginstrument für die Ansprache jüngerer Zielgruppen oder bei Neugründungen seien die Schnäppchenseiten interessant. Skiera hat einen Coupon-Calculator entwickelt, mit dem sich berechnen lässt, unter welchen Bedingungen eine Aktion für Unternehmen lohnt.

Denn bei etlichen Gewerbetreibenden hält sich die Begeisterung in Grenzen. Zwar behauptet Groupon stolz, 97 Prozent seiner Partner „möchten Groupon wieder einsetzen“. Eine Umfrage der texanischen Rice University unter 150 Unternehmen ergab dagegen, dass 42 Prozent der Befragten ihre Groupon-Aktion nicht wiederholen würden. Besonders unzufrieden waren demnach Restaurantbetreiber.

Auch in Deutschland verzeichnen viele Groupon-Partner zwar einen Ansturm an Neukundschaft. Doch die Bestellflut kann kleinere Anbieter überfordern. Mitunter müssen sie wegen der Sparklientel Stammkunden abweisen. Dass Unternehmen die Zahl möglicher Verkäufe auch limitieren können, wird oft übersehen.

Zudem entpuppen sich die auf der Groupon-Homepage als "jung", "intelligent" und "haben Geld" charakterisierten Durchschnittsnutzer vor Ort bisweilen als Schnäppchenhopper und Trinkgeldknauser, die ihren Gutscheinausdruck mit einem Selbstbewusstsein präsentieren, als zückten sie ihre Lufthansa-Senator-Karte. "Groupons Provision war happig, und die Kundschaft die kam, hatte Ballermann-Niveau", fasst etwa ein Hamburger Spa-Chef seine Erfahrungen zusammen.

Ehemalige Mitarbeiter des Groupon-Vorgängers CityDeal berichten, dass das Geschäftsgebaren bei Partnerunternehmen "viel verbrannte Erde hinterlassen" habe – zu hoch waren anfangs die Wachstumsvorgaben, zu wenig wurde auf nachhaltige Kundenbindung geachtet. Das bekommen offenbar auch die Verbraucher zu spüren. Zwar finden sich in Online-Foren Lobeshymnen bekennender Hardcore-Grouponisten. "Immer alles bestens gelaufen", schwärmt etwa Sven-Erich Sambs aus Nürnberg nach mehr als 50 Deals. Doch auch die Zahl der Beschwerden wächst.

Immer wieder beklagen Nutzer Überbuchungen, trickreiche Formulierungen in den Angeboten, lange Wartezeiten oder geschönte Preisofferten. Die will nun der Web-Unternehmer Markus Fordemann regelmäßig auf seiner Seite Dealkritik.de veröffentlichen. Der Berliner hatte vor Kurzem selbst einen Gutschein für mehrere Besuche in einer Salzgrotte gekauft und zu spät bemerkt, dass sich die am Stadtrand gelegene Wellnessoase nur mit immensem Fahrtaufwand erreichen ließ. Aus dem Ärger über den Fehlgriff entstand die Idee, Deals genauer zu durchleuchten. Denn an fragwürdigen Angeboten herrscht offenbar kein Mangel.

Tabelle: Couponing-Anbieter in Deutschland

So wurde Ende Mai der Roboter-Staubsauger Roboduster zum Preis von 189 statt für 449 Euro verhökert. "Rabatt 58 %", rechnete Groupon vor. Dabei wurde der Bodenpfleger auf der Homepage des niederländischen Herstellers zu diesem Zeitpunkt bereits für 179,50 Euro angeboten. 

Mitunter scheint den Groupon-Textern auch die Fantasie durchzugehen. Da werden Bruschetta, Hüftsteak und Eis schon mal als "Typisch Kölsches 3-Gänge-Menü" gepriesen und der knackige Salat "mit herzhafter Salami à la Fidel Castro" wird kurzerhand zum festen Bestandteil lateinamerikanischer Menüs erklärt.

Jenseits solch kulinarischer Kuba-Krisen sorgen auch die kurzen Laufzeiten mancher Gutscheine für Ärger. In den USA sieht sich Groupon bereits Klagen ausgesetzt, weil in vielen US-Staaten Gutscheine nicht verfallen dürfen. Im schlimmsten Fall müsste Groupon die Gültigkeit entweder auf ewig garantieren oder die Kaufsumme zurückerstatten und dafür Rücklagen bilden. Das schmälert die Attraktivität des Geschäftsmodells.

Gleichzeitig entern mit Facebook und Google zwei Wettbewerber den Couponing-Markt, die sich von den bisherigen Klonen abheben. Sie verfügen über eine breite Nutzerschaft und die finanziellen Ressourcen, um Groupons Position zu erschüttern. Nachdem Google im Dezember 2010 damit scheiterte, Groupon zu kaufen, baut Chef Larry Page derzeit Google Offers aus, mit dem sich Händler über Googles Suchmaschine und den Kartenservice Google Maps promoten können.

Facebook setzt auf seine Werbepartner

Facebook-Frontmann Mark Zuckerberg will über sein soziales Netzwerk Gutscheine vermarkten. Statt eine große Verkäufertruppe anzuheuern und diese bezahlen zu müssen, setzt Zuckerberg dabei auf seine Werbepartner, die langfristig selber Angebote einstellen sollen. Denkbar ist aber auch, dass Facebook mit Groupon-Rivalen wie DailyDeal zusammenarbeitet, um dem Marktführer Paroli zu bieten.

Die meisten Wettbewerber – mit Ausnahme des maßgeblich von Amazon.com finanzierten Living Social – werden nicht mithalten können. „Nur ein paar werden überleben“, erwartet Ökonomieprofessor Joshua Gans von der Melbourne Business School. "In den kommenden zwei Jahren werden wir wissen, welche." Den heißen Atem der Konkurrenz im Nacken, probiert Mason derzeit den Balanceakt, Groupon international voranzutreiben und das Geschäftsmodell zu überarbeiten. Die Chicagoer setzen auch auf neue Partner. So plant Groupon mit dem Reisevermittler Expedia einen Vermarktungskanal für Hotelschnäppchen und testet mit US-Supermarktketten Kooperationen bei Angeboten für Kundenkarteninhaber. In Deutschland wollen Groupon und "Bild.de" demnächst auf ihren Internetseiten gemeinsam Deals anbieten, heißt es in der Branche.

Als interessanteste Liaison könnte sich eine Zusammenarbeit mit dem auf Ortsdaten basierenden sozialen Netzwerk Foursquare erweisen. Darüber wird spekuliert, seit Mason Mitte Mai in der Foursquare-Zentrale in New York gesichtet wurde. Das Kalkül: Gemeinsam mit Foursquare könnte der Gutscheinspezialist sein Groupon Now getauftes Mobilangebot für die weltweite Laufkundschaft schneller aufbauen. In Chicago wird es bereits getestet. Dort können sich Rabattjäger auf ihrem Mobiltelefon anzeigen lassen, welche Nachlässe die Geschäfte in der Umgebung anbieten. Diese sollen die Offerten weitgehend automatisiert selbst bei Groupon Now einstellen, wodurch Mason kräftig Personalkosten sparen könnte.

Demnächst, so die Hoffnung, könnte Coiffeur Walz dann den Passanten in der Nähe seiner Salons die frohe Botschaft "Haareschneiden für die Hälfte" direkt aufs Handy beamen. Kundenfrequenz und Auslastung der Geschäfte ließen sich deutlich steigern.

Doch auch diesmal muss sich Mason sputen. Längt hat der Wettlauf begonnen, wer die nächste, diesmal mobile Rabattwelle anführen wird. An Nachahmern wird es kaum mangeln. Für Lou Kerner, Analyst bei der US-Investmentbank Wedbush Securities, lautet die entscheidende Frage: "Wird Groupon das Schicksal von Yahoo ereilen, die als früher Marktführer heute praktisch irrelevant sind? Oder avancieren sie zu einer Art Amazon, das seinen frühen Vorsprung steigern und in einen massiven Kundennutzen ummünzen kann?"

Groupons Geschäftsmodell, so viel scheint bereits heute klar, ist Erfolg versprechend – die Bewertung beim bevorstehenden Börsengang eher nicht.

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