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Best Brands Awards Götz Werner ist die beste Unternehmermarke

Götz Werner, dem Gründer der Drogeriemarktkette dm, ist das Wohl der Mitarbeiter wichtiger als Rendite. Im Rahmen des Markenrankings Best Brands ist Werner zur „Besten Unternehmermarke“ gekürt worden.

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Götz Werner, der Gründer der Drogeriemarktkette dm. Erfolgsprämien schüttet er in Form von Warengutscheinen aus. Auf klassische Bonuszahlungen verzichtet er – er geht davon aus, „dass bei uns jeder immer so gut arbeitet, wie er kann“. Quelle: dpa

Das Thema las sich auf den ersten Blick diffus, doch der Name des Gastdozenten wirkte auf die Studenten der Hochschule Augsburg wie ein Magnet: Über „Erfolg hat Folgen“ sollte Götz Werner Mitte Januar im Auditorium des Campus am Brunnenlech sprechen. Kurz nachdem der Termin bekannt wurde, war er auch schon ausgebucht. „Wir hätten doppelt so viele Studenten reinlassen können“, hieß es vom Marketing-Lehrstuhl der Hochschule. Letztlich lauschten mehr als 200 Kommilitonen, als Werner, Gründer und Aufsichtsratschef der Drogeriemarktkette dm, zwei Stunden lang über seine Vorstellung von unternehmerischem Erfolg sprach. „Man muss ständig Neues dazulernen, sich neu erfinden“, lautet Werners Credo. „Ein Unternehmen stellt für jeden Beteiligten einen Lebensschauplatz dar, der ihn dabei unterstützen sollte, sich seiner selbst bewusst zu werden.“

Das dm-Geschäftsjahr in Zahlen

Gewinnmaximierung? Umsatzrekorde? Marktführerschaft? Dass Werner an diesem Nachmittag vor den Wirtschaftsstudenten Kerngrößen der klassischen Betriebswirtschaftslehre allenfalls am Rande streift, ist nur konsequent. Denn dass der schiere Drang nach Größe und ständigem Wachstum nicht ausreicht, um ein Unternehmen auf Dauer prosperieren zu lassen, weiß der 68-Jährige nicht erst, seit die Drogeriekette Schlecker, jahrzehntelang der dm-Konkurrent mit dem größten Umsatz und den meisten Filialen in Deutschland, vor gut einem Jahr pleiteging.

Geld ist Saatgut

Fragt man Werner nach seinem unternehmerischen Antrieb, wird schnell klar, dass sich hier einer nicht hinter betriebswirtschaftlichen Kenngrößen verschanzt, sondern schlicht „Welt und Gesellschaft verändern möchte“. Der das Singen in Kindergärten ebenso fördert wie das Festspielhaus Baden-Baden und sich seit Jahren für ein bedingungsloses Grundeinkommen in Höhe von 1000 Euro monatlich für alle einsetzt – weil er sich davon eine bessere Arbeitswelt verspricht.

Geld ist für ihn kein Selbstwert, sondern Saatgut. „Ein guter Chef ist wie ein Gärtner“, sagt der bekennende Anthroposoph. Das heißt: Er muss seinem Pflänzchen optimale Bedingungen bieten, damit es gedeiht. „Nur eine Gemeinschaft, die offen mit Fragen umgeht, bringt innovative Lösungen und Produkte hervor“, sagt Werner. Also gibt er seinen Mitarbeitern allenfalls „Empfehlungen“ statt strikter Anweisungen, schickt sie in Kunstausstellungen und Kultur-Workshops. Und er lässt ihnen freie Hand bis hinunter zu den Filialangestellten. Die entscheiden mit über Sortiment, Arbeitseinsätze, Besetzung der Filialleitung, mitunter sogar über die Gehaltsstrukturen des Teams. Erfolgsprämien schüttet Werner in Form von Warengutscheinen aus. Auf klassische Bonuszahlungen verzichtet er – er geht davon aus, „dass bei uns jeder immer so gut arbeitet, wie er kann“.

Das alles rechnet sich. So hat Werner im Lauf der vergangenen 40 Jahre nicht nur Europas führende Drogeriemarktkette hochgezogen, die mit 44 000 Mitarbeitern in rund 2700 Filialen im abgelaufenen Geschäftsjahr knapp 6,9 Milliarden Euro Umsatz erzielt hat, seit ihrer Gründung Jahr für Jahr um mindestens zehn Prozent gewachsen ist und stets profitabel war. Sondern, wie es Philosoph Peter Sloterdijk formuliert, ein „Imperium der Nützlichkeit“.

Das sieht auch die große Mehrheit der Deutschen so: Laut einer Umfrage des Meinungsforschungsinstituts Forsa halten 87 Prozent der Deutschen Werner für einen „idealen Unternehmer“. Gründe genug, um Werner im Rahmen des Markenrankings Best Brands zur „Besten Unternehmermarke“ zu küren. Das Votum basiert auf einer GfK-Umfrage unter mehr als 500 hochrangigen Entscheidern der deutschen Wirtschaft, die ihr Urteil fällten über Unternehmer, die sowohl einen signifikanten Anteil am Gesamtunternehmen halten als auch eine führende Position in dessen operativem Management haben oder hatten. Hier schnitt Werner am besten ab.

60 Prozent des Markenwerts hängen vom Chef ab


Götz Werner vollzog 20 Jahre nach der Gründung des Unternehmens an eine „kopernikanische Wende“: weg vom Slogan „Große Marken, kleine Preise“, hin zum von Goethes „Faust“ inspirierten Claim „Hier bin ich Mensch, hier kauf ich ein“. Quelle: AP

„Die Kunden nehmen Götz Werner als Unternehmer wahr, für den nicht der Profit über allem steht“, sagt GfK-Geschäftsführer Siegfried Högl. „Er begreift sein Unternehmen als Summe der Arbeit engagierter Mitarbeiter. Und aus dem positiven Eindruck, den die dm-Läden auf sie machen, ziehen viele Kunden Rückschlüsse auf die Unternehmerpersönlichkeit dahinter.“

Was Kunden an dm schätzen

Und das lohnt sich: Jeder fünfte Umsatz-Euro und sogar 60 Prozent des Marktwerts eines Unternehmens hängen von der Reputation seines Chefs ab – als „Botschafter von Werten, “, für die sie er glaubwürdig einstehen“. einsteht. Das zeigen Untersuchungen der Kommunikationsberatung Weber Shandwick und der Agenturgruppe Serviceplan. Zu diesen Werten gehört für Werner auch: „Stärker wird nicht der, der wächst – sondern der, der sich verändert.“

Vom Vater rausgeworfen

Ein Motto, das er schon verinnerlicht, als er nach seiner Lehre bei einem Einzelhändler am Bodensee 1968 ins väterliche Drogeriegeschäft einsteigt, um es einmal zu übernehmen. Statt die ausgetretenen Pfade seines Vaters nachzugehen, merkt der 24-Jährige schnell, dass sein Vater den Laden mit seinen 20 Filialen („Drogerie Werner führt alles oder besorgt es schnell“) nicht mehr im Griff hat. Er weiß nicht, welche Produkte rentabel sind oder wo er draufzahlt. Also schlägt er ihm vor, Kennzahlen einzuführen, das Sortiment zu entrümpeln und die Preise anzuheben.

Das geht zwei Monate lang gut – bis der Vater den Sohn rauswirft. Werner junior wechselt erst zu einer Großdrogerie und gründet im Sommer 1973 – das Ende der Preisbindung für Drogerieartikel zum Jahreswechsel steht bevor – die erste Filiale seines eigenen Drogeriemarkts: dm. Mit breiten Gängen, ordentlich bestückten Regalen, angenehmem Licht, Wickeltischen neben dem Regal für Babywindeln.

Doch der Verkauf von Zahnpasta, Waschmitteln und Windeln ist nur Mittel zum Zweck, Profit nicht Ziel, sondern Bedingung unternehmerischen Handelns. „Wir wollen selbstständiges Denken und Handeln. Dafür braucht es Freiräume für die persönliche Entwicklung“, sagt Werner. Und ist so früh auf dem Weg zu „einer Art Anti-Schlecker“, wie ihn Serviceplan-Chef Florian Haller beschreibt. „Die Kunden fühlen sich wohl, weil sie den Eindruck haben, dass dm nicht auf Teufel komm raus die Flächen vollpackt, um noch den letzten Cent Umsatz rauszuholen.“

In Arbeit
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Das zahlt sich aus. Vier Jahre nach der Gründung sind es schon 100 Filialen – und Werner merkt, dass seine Aufgabe immer komplexer wird, er den Aufbau seines Unternehmens grundlegend ändern muss. Er fragt sich: Sind Mitarbeiter und Kunden fürs Unternehmen da – oder ist es umgekehrt? Was will der Mensch, was erwartet er von seinem Leben? „Nur wer die Menschen begreift“, erkennt Anthroposoph Werner, „kann sie als Kunden gewinnen.“

Mit diesem Selbstverständnis macht er sich 20 Jahre nach der Gründung des Unternehmens an eine „kopernikanische Wende“: weg vom Slogan „Große Marken, kleine Preise“, hin zum von Goethes „Faust“ inspirierten Claim „Hier bin ich Mensch, hier kauf ich ein“.

Das sollen künftig noch mehr Kunden tun: Potenzial für bis zu 900 zusätzliche dm-Filialen sieht das Unternehmen allein in Deutschland. Expansionspläne, deren Umsetzung Gründer Werner seit seinem Rückzug in den Aufsichtsrat vor vier Jahren nicht einem seiner sieben Kinder überlässt, sondern mit Erich Harsch einem Manager, der seit gut 30 Jahren für dm arbeitet.

Auch seinen 50-Prozent-Anteil am Unternehmen wird Werner nicht seinem Nachwuchs vererben, sondern hat diesen auf eine Stiftung übertragen und damit in einen „Schutzraum, in dem das Unternehmen sich entfalten kann – weg vom Besitzaspekt, hin zum Bewusstsein der damit verbundenen Aufgabe“.

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