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Der neue Nestlé-Chef Wie ein deutscher Pharmamanager den Konzern aufmischen soll

Der ehemalige Fresenius-Chef Ulf Schneider ist nun an der Spitze des Nestlé-Konzerns. Dort soll er den Spezialisten für Kalorienbomben zur ersten Adresse für Gesundheitsfans machen.

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Nestlé: Von Kalorienbomben zu Healthprodukten. Quelle: Presse

Schon jetzt gilt er als Heilsbringer, Glücksfall, Hoffnungsträger und Wachstumsturbo. Ulf Schneider hat sein Büro in der obersten Etage des sechsstöckigen Glaspalasts in der Avenue Nestlé 55 im Schweizer Vevey noch nicht bezogen und wird doch schon gefeiert, als könne er über den Genfer See gehen.

Der ehemalige Chef des Medizintechnikers Fresenius soll beim weltweit größten Nahrungsmittelkonzern Nestlé mit dessen Marken wie Maggi, Nespresso, Buitoni, Kitkat, Wagner-Pizza, Vittel oder Felix-Katzenfutter sowohl den Umsatz als auch die Rendite nach oben bringen.

Das klingt trivialer, als es ist. Sein Vorgänger hat dieses Ziel in den vergangenen Jahren nur selten erreicht. Denn Nestlés Geschäftsmodell hat sich überlebt.

Der künftige Nestlé-Chef Ulf Schneider erhält reichlich Vorschusslorbeeren. Quelle: REUTERS

Der Schweizer Konzern ist vor allem für seine Dickmacher bekannt. Die Renditen, die sich mit Schokoriegeln und Co. erzielen lassen, sind jedoch mittlerweile niedrig. Preiserhöhungen lassen sich kaum durchsetzen, ohne dass sie sich gleich schädlich auf den Absatz auswirken. Chancen, zu wachsen, gibt es kaum.

Will Schneider den Lebensmittelhersteller langfristig voranbringen, muss er einen Strategieschwenk vollziehen. Künftig soll der Konzern, so hatte es der Verwaltungsrat schon vor einigen Jahren beschlossen, sein Glück mit Nahrungsmitteln versuchen, die fast als Medikamente durchgehen könnten. Nestlé hat seither zum Beispiel Nahrung und Getränke für Menschen mit Darmentzündung oder Verdauungsstörungen im Sortiment. Der noch bis Jahresende amtierende Vorstandschef Paul Bulcke hatte mit dem Schwenk in Richtung Gesundheit bereits begonnen. Doch der große Durchbruch gelang ihm bisher nicht. Den soll nun Schneider schaffen, der aus einem Gesundheitskonzern kommt – der erste Unternehmenschef seit 1922, der keinen Nestlé-Stallgeruch hat.

Wenig hilfreich ist dabei das ramponierte Image der Schweizer. Immer wieder steht Nestlé am Pranger: wegen umweltschädlicher Nespresso-Kapseln, Kinderarbeit auf Kakaoplantagen, wegen genmanipuliertem Mais oder Palmöl in Schokoriegeln. Um gesunde Produkte an die Massen zu verkaufen, fehlt dem Konzern aktuell schlicht die Glaubwürdigkeit.

Nestlé-Präsident Peter Brabeck hatte Schneider angeworben. Bulcke, der ihn als Verwaltungsratspräsident beerbt, hätte lieber Nestlé-Asienchefin Wan Ling Martello auf dem Chefsessel gesehen.

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Für Schneider sprechen seine Pharmaerfahrung und seine Erfolgsgeschichte: Der Umsatz von Fresenius hat sich unter Schneiders Ägide zwischen 2003 und 2016 vervierfacht, der Gewinn verzwölffachte sich. Die Aktie kletterte von 4 auf über 70 Euro. Aus der ertragsschwachen Klinikkette Helios hat er Margen rausgeholt, von denen die meisten Wettbewerber träumen.

Als Überflieger geht der 51-Jährige allemal durch. Mit 15 Jahren übersprang der Gymnasiast aus Neuwied bei Koblenz die zehnte Klasse, mit 24 hatte er ein Wirtschaftsstudium in St. Gallen in Rekordzeit durchgezogen und einen MBA-Abschluss aus Harvard in der Tasche. Mit 38 stieg er 2003 zu einem der jüngsten Konzernchefs Deutschlands auf – bei Fresenius. Und beeindruckte auch dort.

Aus seiner Bilanz dort zu schließen, dass nun auch bei Nestlé bald alles gut wird, ist zumindest optimistisch. Die Herausforderungen, denen Schneider bei Fresenius begegnete, waren von ganz anderer Natur: Fresenius agierte in lukrativen Nischenmärkten wie Infusionslösungen und Dialyse, die Schneider nur konsequent ausbauen musste. Die Klinikkette Helios, die Fresenius 2005 mit einem Bestand von 25 Krankenhäusern erwarb, brachte er durch Zukäufe und Rationalisierung in die Spur.

Am Ende stand ein Klinikimperium mit über 100 Hospitälern, über fünf Milliarden Euro Umsatz und einer Gewinnmarge von 15 Prozent. Zum Vergleich: Rund die Hälfte der Helios-Wettbewerber schreibt Verluste. Schneider hatte bevorzugt klamme kommunale Kliniken aufgekauft, Stellen gestrichen, mit Lieferanten bessere Konditionen für Pflaster und OP-Besteck verhandelt und alles, was nicht zum Kerngeschäft gehörte, wie etwa Wäschereien, ausgegliedert.



Was er bei Fresenius gelernt hat, muss Schneider jetzt bei Nestlé ausbauen: klug akquirieren, rationalisieren und vor allem anderen neue Umsatzfelder erschließen.

Der Nahrungsmittelkonzern stand über Jahrzehnte für Konstanz und Verlässlichkeit, für stetig steigende Dividenden, stabiles Gewinn- und Umsatzwachstum und wenig Kursschwankungen. Doch seit einigen Jahren stottert die Umsatzmaschine. Die zwar bekannten, aber vielfach durch Produkte von Wettbewerbern austauschbaren Marken haben ihren Zenit erreicht. Nestlé gewinnt einfach keine neuen Käufer mehr hinzu. Preiserhöhungen können die Schweizer nur selten durchsetzen, ohne dass das auf den Absatz drückt.

Nestlé verliert Marktanteile

So ist es dem Noch-Nestlé-Chef Bulcke in seiner achtjährigen Amtszeit nur selten gelungen, die selbst gesetzten Ziele – organisches Wachstum zwischen fünf und sechs Prozent pro Jahr – zu erreichen. 2016 dürfte der größte Nahrungsmittelkonzern mit seinen 335 000 Mitarbeitern mehr als 80 Milliarden Euro umsetzen. Mit voraussichtlich 3,5 Prozent plus bleibt Bulcke zum vierten Mal in Folge unter der Zielmarke. Der Konzern verliere – Übernahmen ausgeklammert – seit zehn Jahren Marktanteile, kritisiert Andrew Wood, Analyst bei Bernstein Research.

Das liegt vor allem daran, dass nicht nur in Europa die Lust auf industrielle Fertignahrung sinkt. Im wichtigen Kaffeegeschäft mit Nescafé und Nespresso rückt dem Branchenprimus die deutsche Familie Reimann auf die Pelle, die gerade mit milliardenschweren Zukäufen ein neues Kaffeeimperium geschmiedet hat und den Schweizern Umsatz und Marktanteile abjagen will.

Dass es anderen Schwergewichten der Branche wie Unilever, Mondelez oder Danone kaum besser geht, ist da nur ein schwacher Trost. Als der Konzern im Oktober bekannt gab, dass er erneut sein Umsatzziel deutlich verfehlen wird, schien die Geduld vieler Anleger am Ende. Seit Ende August, die europäischen Börsen sind seither gestiegen, rutschte der Nestlé-Aktienkurs von 73 Euro auf heute kaum noch 65 Euro.


Essen als Medizin

Um mit Nestlé wieder nachhaltig wachsen zu können und so Investoren zufriedenzustellen, muss Schneider zeitgleich zum üblichen Effizienzprogramm einen Strategieschwenk hinlegen: Nestlé muss sich wandeln, salopp formuliert: vom Kalorienbomber zum Gesundheitsapostel.

Fett- und zuckerhaltige Produkte haben Nestlé groß und stark gemacht, sie bleiben auch weiter gefragt, auch wenn sich gesundheitsbewusste Ernährung zunehmend durchsetzt. Mehr zu verdienen aber ist mit Lebensmitteln, die gesund sind; und noch mehr mit solchen, die gegen Zivilisationskrankheiten wirken, gegen Allergien, Diabetes und Fettleibigkeit. Essen und Trinken, so die Vision, soll die Basis für eine neue Art der personalisierten Medikation sein.

Die Risiken und Nebenwirkungen

Tatsächlich liegen im Geschäft mit therapeutischen Lebensmitteln Chancen. Die Berater von Boston Consulting schätzen, dass 2020 damit weltweit rund 550 Milliarden Dollar umgesetzt werden – mit Gewinnmargen jenseits von 30 Prozent. Nestlé schafft mit seinen Kalorienbomben derzeit gerade mal 15 Prozent vom Umsatz.

Aber es gibt auch Risiken und Nebenwirkungen. Ähnlich wie in der Pharmaindustrie dauert die Entwicklung neuer Produkte viele Jahre. Und auch hohe Investitionen in Forschung und Entwicklung bringen nicht immer marktfähige Produkte hervor. Der französische Wettbewerber Danone sowie Pharmaunternehmen wie Abbott und Sanofi entwickeln ebenfalls medizinische Nahrungsmittel, haben aber auch noch nichts, was für die Masse taugt.

Mit zwei Milliarden Euro Umsatz ist die 2011 auf Initiative von Brabeck gegründete Sparte Health Science heute noch überschaubar. Damit sich das ändert, gibt Nestlé jedes Jahr mehrere Hundert Millionen Euro für Zukäufe aus. Bevorzugt wandert Geld in Biotech- und Pharmafirmen, zuletzt etwa in Seres Therapeutics in den USA, die an einem Wirkstoff gegen Verdauungskrankheiten arbeiten.

Schneiders gesammelte Fresenius-Expertise bei Energie- und Aufbaugetränken für Patienten sowie den Tücken von Verschreibungspflichten und der Marktzulassung pharmazeutischer Produkte dürfte sicher hilfreich sein. Allein, ein einzelner Mann reicht nicht aus, um das Mammutprojekt „Strategieschwenk“ zu stemmen. Das erkannte auch Verwaltungsratschef Brabeck: „Uns fehlen ein paar richtig gute Leute.“

Um neue Leute, neue Ideen und neue Produkte zu bekommen, darf Schneider weiter zukaufen. Rund zehn Milliarden Euro Umsatz im Jahr hofft Nestlé mit Gesundheitsprodukten eines Tages einzuspielen.

Während seiner Zeit bei Fresenius hat Schneider fünf Unternehmen mit einem Umsatz von jeweils mehr als einer Milliarde Euro übernommen – alle Übernahmen gelten als erfolgreich. Stets machte Schneider dabei klar, wer der neue Herr im Haus ist, hatte schnell einen Maßnahmenplan zur Hand und setzte klare Renditeziele. Von vornherein achtete er als Fresenius-Chef darauf, dass die Unternehmen auch kulturell zueinander passen. Er verzichtete auf einen großen Beraterstab; die Verhandlungen führte er im Wesentlichen zusammen mit seinem Finanzvorstand.

Eine Frage der Glaubwürdigkeit

Bevor er bei Nestlé im großen Stil zukauft, muss Schneider die eigene Truppe auf Linie bringen. Vor allem altgediente Konzernmanager haben noch Schwierigkeiten, sich auf den neuen Gesundheitskurs einzulassen. „Schneider wird bei Nespresso, Maggi und Co. nicht gnadenlos zugunsten von kaum erprobter Gesundheitsnahrung kürzen können“, sagt der Manager eines Wettbewerbers. „Da stößt er auf Widerstand.“

Einige in der Branche geben darüber hinaus zu bedenken, dass Schneider bislang keine Erfahrung mit Konsumprodukten hat. Wer direkt an den Verbraucher will, muss kräftig trommeln. Das ist neu für Schneider: „Wenig schwätzen, viel liefern“, lautete sein Motto bei Fresenius. Stets präsentierte er den Medizintechniker so unauffällig wie möglich. Dass die Deutschen bei „Fresenius“ eher an das gleichnamige Institut für Lebensmittelqualität, nicht aber an seine Dialysemaschinen denken, war ihm ganz recht.

Die größten Lebensmittelhändler Deutschlands

„Wir machen bewusst keine teure Werbung und betreiben auch kein Sport- oder Kultursponsoring“, sagte er. Das brauchte er auch nicht. Die breite Masse musste sein Produkt nicht kennen, sondern nur die Leiter der regionalen Dialysezentren. Künftig aber hat er es direkt mit genau dieser breiten Masse der Konsumenten zu tun.

Diese Konsumenten muss er zunächst dazu bringen, die klassischen Nestlé-Produkte mit viel Zucker und Fett zu kaufen. Später – und hier beginnt der geistige Spagat– muss er sie davon überzeugen, noch einmal zu Nestlé-Produkten zu greifen, um die Folgen von zu viel Zucker und Fett zu bekämpfen. Ein Zyniker würde es so formulieren: Nestlé hilft seinen Kunden, die Probleme auszulöffeln, die der Konzern ihnen einst eingebrockt hat.

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