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Familie Reimann Deutschlands geheimnisvollste Milliardäre

Von Kaffee und Parfüms über edle Schuhe bis zu Schmerzmitteln: Das Beteiligungsgeflecht von Deutschlands diskretester Industriedynastie Reimann ist mehr als 30 Milliarden Euro wert. Ein Blick hinter die Kulissen zeigt: Das Markenkonglomerat baut auf ganz besondere Managementmethoden.

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Vermögensverwalter Harf Quelle: Montage WirtschaftsWoche/ Elke Bock/ IStock

Der Kunststoffboden vor dem Aufzug wirkt blass und abgetreten. Das Büro im Londoner Stadtteil Belgravia ist offen wie ein Loft, das Parkett stammt aus dem Baumarkt, und die langen Schreibtischplatten aus weißem Acryl sehen aus wie vom Möbeldiscounter Ikea. Wenn dann der Chef zur Begrüßung Sakko-frei und in Slippern ohne Socken daherkommt und persönlich den Kaffee holt, ginge JAB glatt als junge Internet-Bude durch.

Doch ein paar Dinge passen nicht dazu. Chef Peter Harf ist mit 68 Jahren für ein Web-Unternehmen etwas zu alt. Statt Start-up-Hektik verstrahlt er auch dank der nicht gebleichten Zähne und der nur leicht gebräunten Haut die gelassene Weisheit eines Grandseigneurs. Harf würzt sein Deutsch nicht mit Anglizismen im aufschneiderisch rollenden amerikanischen Akzent, mit dem Gründer gern ihre Weltläufigkeit unterstreichen. Und er hat auch nicht ständig sein Handy in der Hand.

Effizienz statt schneller Rendite

Denn obwohl JAB nur die zehnte Etage des wie aus gläsernen Legosteinen geschichteten Geschäftshauses unweit des Buckingham-Palastes belegt, ist sie doch eine hochrentable Unternehmensgruppe mit einem Wert von rund 30 Milliarden Euro. Sie ist spezialisiert auf die schönen Dinge des Lebens. Joop-Parfüm, Jimmy-Choo-Edel-Schuhe, Jacobs-Kaffee – und auf eine besondere Managementmethode, die alle Chefs ihrer Beteiligungen zu Miteigentümern macht. „Peter und JAB gehören zu den weltweit am meisten unterschätzten Geschäftsleuten“, sagt Ali Dibadj, Analyst beim New Yorker Brokerhaus Sanford C. Bernstein.

Die wichtigsten Marken des Reimann-Reiches

Aber die JAB Holding Company, wie das Unternehmen vollständig heißt, ist noch mehr: ein Familienunternehmen im Besitz der öffentlichkeitsscheuen Reimann-Dynastie und neue Art von Anlagegesellschaft für Superreiche. „Für unser Konzept gibt es noch kein Wort“, sagt Harf und liefert nach einer kurzen Denkpause eine Definition für seine Tätigkeit: „Wir sind keine detailversessene Konzernspitze, kein distanzierter Aufsichtsrat und erst recht kein auf rasche Rendite schielender Fonds“, sagt der hochgewachsene Macher. „Wir sind aktive Investoren, die eine Gruppe verwandter Beteiligungen effizienter machen will – mit langem Atem und im engen persönlichen Kontakt zu einem Management, das sich nicht als Angestellte sieht, sondern als Eigentümer.“

Nur wenige kennen JAB

JAB als Unternehmen kennen zwar nur Insider, aber die gut 100 dazuzählenden Marken gehören zum Alltag. Am Morgen erwecken mit Natreen gesüßter Jacobs-Espresso oder Senseo-Crema Millionen Konsumenten. Parfüms und Kosmetik wie David Beckham oder Manhattan sorgen für strahlende Gesichter und Wohlgerüche. Beim guten Aussehen helfen Edelpumps von Jimmy Choo, bezahlt aus Geldbörsen von Bally. Und immer herrscht gesunde Sauberkeit dank des Konsumgütergiganten Reckitt Benckiser mit Sagrotan, Nurofen-Fiebersaft oder Scholl-Fußpflege.

Was die Unternehmensanteile der Reimann-Holding JAB wert sind

So gesund wie JABs Nahrungsergänzung Megared ist die Bilanz. Zwar werden Harf und sein Team hier ungewohnt schmallippig. Doch die Palette von Hoffmann-Gardinenpflege über edel-verschlissene Belstaff-Motorradjacken bis zum Pickwick-Tee summierte sich 2014 laut Insidern auf einen Unternehmenswert von rund 24 Milliarden Euro und erwirtschaftete mindestens zwei Milliarden Euro Überschuss.

Wenn die Übernahme des Mondelez-Kaffeegeschäfts auch rechtlich abgeschlossen ist und die Gewinne bei allen Töchtern wie geplant steigen, klettert der JAB-Unternehmenswert in 2015 auf rund 30 Milliarden Euro (siehe Grafik rechts). Weitere Zukäufe besonders beim Kaffee sind ebenso im Visier wie neue Geschäftsfelder. So schluckte JAB im November 2014 die US-Bagelkette Einstein Noah und wagte den Einstieg ins Feld der Schnellrestaurants.

Die Reimanns sind nahezu unbekannt

Der Erfolg freut auch Harf, der mit seinen Senior-Partnern Bart Becht und Olivier Goudet laut Insidern rund acht Prozent der JAB-Anteile hält. „Die sind nominell gleichberechtigt, aber am Ende ist Peter der Macher“, sagt ein Insider.

Noch mehr erfreuen die Zahlen die deutsche Industriedynastie Reimann, bestehend aus vier Familien mit zehn Kindern. Sie halten die restlichen rund 92 Prozent an JAB über mehrere Zwischenholdings in Wien und Luxemburg.

Zwar gehören den Reimanns nicht die kompletten 30 Milliarden JAB-Vermögen, weil sie jüngst für ein paar Zukäufe fremde Geldgeber an Bord genommen haben wie die Investorenlegende Warren Buffett oder den kolumbianisch-amerikanischen Milliardär Alejandro Santo Domingo. Doch am Ende dieses Jahres wird der Reimann-Anteil am Vermögen laut Schätzungen bei fast 20 Milliarden Euro liegen – deutlich mehr als die 14 Milliarden, mit denen die gängigen Reichenlisten bislang die Familie führen.

Nur die Namen sind bekannt

Trotz ihres Reichtums sind die Reimanns in der Öffentlichkeit so unbekannt wie ihre Holding. Es gibt wenig gesicherte Informationen außer den Namen der vier familiären JAB-Anteilseigner: Renate Reimann-Haas, Wolfgang Reimann, Stefan Reimann-Andersen und Matthias Reimann-Andersen. Alle haben eine naturwissenschaftliche Ausbildung. „Alles andere, was über sie geschrieben wird, ist entweder banal oder nicht richtig“, heißt es im Umfeld der Familie.

Das liegt daran, dass die Reimanns keine Interviews geben und dem Vernehmen nach wie viele wohlhabende Familien ihre Spuren im Internet verwischen lassen. Wichtiger noch: Im Gegensatz zu anderen Superreichen hinterlassen Deutschlands diskreteste Milliardäre kaum Spuren. Sie meiden Jetset-Treffen, noble Badeorte und Milliardärshobbys wie große Yachten. Stattdessen, so Vertraute, leben sie gut, aber nicht luxuriös. Ihre jährlichen Erträge lassen sie fast komplett im Unternehmen. „Und was sie rausholen, investieren sie weitgehend in ihre Stiftungen“, sagt Harf.

Er muss es wissen. Denn trotz der prominenten Geldgeber, dreier nominell gleichberechtigter Partner und der Anteilsmehrheit der Familie: Das Sagen im Reimann-Reich hat am Ende nur einer – Harf, der Milliardärsmacher. „Jeder weiß, ohne Peter gäbe es JAB nicht“, sagt ein Vertrauter. Und wahrscheinlich nicht mal ein nennenswertes Reimann-Vermögen.

Die Geschichte von Reimann

JAB stand kurz vor dem Ende

Denn als Harf 1981 in den damals Benckiser genannten Familienbetrieb kam, stand es in der damaligen Wirtschaftskrise schlecht um das 1823 vom Chemiker Johann Adam Benckiser gegründete Unternehmen, der mit seinen Initialen JAB den Namen gab. „Es war keine Frage, ob wir die Unabhängigkeit verlieren, sondern nur wann“, sagt Harf. Als Patriarch Albert Reimann starb, hatten seine neun Adoptivkinder – darunter vier Nachkommen seiner Schwester – keinen Rettungsplan.

Harf hatte einen. Er verschaffte dem Chemiezwerg mit 230 Millionen Umsatz durch eine Art Zukauf-Party kritische Masse, besonders bei Konsummarken wie Calgon-Wasserenthärter. Und er stieg in neue Felder ein, als er 1992 für gut 400 Millionen Dollar dem US-Pharmakonzern Pfizer die ungeliebte Parfümtochter Coty abkaufte.

Hier konnte Harf endlich die seit seiner Zeit als Harvard-Student und Berater erdachten Ideen für hohe Gewinne mit überschaubarem Risiko erproben. „Die meisten Chancen bietet eine Branche mit Wachstum unabhängig von der Konjunktur, starken Marken, aber ohne echten Marktführer“, erklärt Harf sein Prinzip. „Wer größere Einheiten schafft, ist fast automatisch ein Gewinner.“ Zudem boten die Duftwässer wenig Risiko. Die Herstellung band wenig Kapital. Und es war möglich, über die Marken hinweg bei Vertrieb und Werbung zusammenzuarbeiten.

Die Unternehmerfamilie hält sich meist raus

Die Familie vertraute Harf nicht nur, weil sie keine Wahl hatte. Er überzeugte die Reimanns durch seine klaren Vorstellungen. Er war Doktorand und Jahrgangsbester an der Universität zu Köln und absolvierte Anfang der Siebzigerjahre als einer der wenigen Deutschen die elitäre Harvard Business School. „Der ist fast unheimlich schlau“, sagt Harvard-Mitstudent Jim Stern, Gründer der New Yorker Investmentgesellschaft Cypress Group. Er erinnert sich besonders daran, wie Harf die Datenmenge einer Excel-Tabelle quasi vor seinem geistigen Auge bewegt.

Mindestens ebenso überzeugte die Reimanns die rheinisch umgängliche Art. „Er ist anders als viele erfolgreiche Manager Mensch geblieben“, sagt Stern. Das Lob ist Harf eher unangenehm. „Ja, wir sind erfolgreiche Geschäftsleute, aber das ist kein Grund, eitel und gefühlskalt zu sein.“

Harf löste auch Familienprobleme

Die Arbeitsteilung sieht mittlerweile so aus: Firmenretter Harf spricht sich bei grundlegenden Dingen mit der Familie und einem kleinen Beirat ab. Ansonsten hält die Sippe sich raus, lebt gewohnt bescheiden und verzichtet weitgehend auf Dividenden, um dem Unternehmen teure Kredite zu ersparen. Viermal im Jahr trifft sich Harf mit der Familie für ein paar Tage in einem Hotel. „Da reden die ohne Tagesordnung zusammen oder auch im Zwiegespräch und besprechen beim gemeinsamen Essen alles, was ansteht an Plänen und Sorgen“, berichtet ein Insider. „Die sehen Peter als eine Art großen Bruder.“

So löste Harf auch Familienprobleme, etwa als nach und nach fünf der neun Erben von Albert Reimann aussteigen wollten. Harf zahlte einige auf Pump aus, brachte die Reinigungsmittelsparte erst an die Börse und fusionierte sie dann mit der britischen Reckitt & Colman zu Reckitt Benckiser. Dabei überließ er seinem heutigen Partner Becht den Chefposten und arbeitete selbst daran, aus Coty einen Luxusriesen zu schmieden. So ergänzte Harf das Kosmetikgeschäft um Lederwarenklassiker wie Bally und Belstaff.

Top 10: Dividendenkönige

Das ging bis 2010, als sich Harf in seiner Rolle als „Alleinunterhalter“ unwohl fühlte. Zum einen wollte sich der damals 63-Jährige zeitig um seine Nachfolge kümmern. Wichtiger jedoch: Harf wollte durch mehr Zukäufe in neue Felder vorstoßen und brauchte dafür unternehmerische Schwergewichte als formal gleichberechtigte Partner in der JAB-Führung.

Ausgewogene Mischung

Als Ausgleich zu seiner eigenen rationaleren Art holte er den gebürtigen Niederländer Bart Becht. Der 58-Jährige hat mit seiner schroffen bis arroganten Art Reckitt Benckiser zu immer neuen Ertragsrekorden geführt und kassierte dafür bis zu gut 100 Millionen Euro pro Jahr an Gehalt und Aktienoptionen. „Er ist der ultimative Firmenchef, hat ein Elefantengedächtnis für alle Fakten und kann wie kein Zweiter Entscheidungen fällen“, lobt Harf.

Als Gegengewicht gilt der introvertiertere Olivier Goudet, laut Harf „der Deal-Maker schlechthin“. Der 50-jährige gebürtige Franzose hatte ihm als Finanzvorstand von Mars imponiert: „Er hat Fantasie, wie Unternehmen und Geschäftsfelder zusammenpassen, und weiß spontan die beste Finanzierung.“

Management ist Eigentümer, nicht Angestellter

Zusammen entwarf das Trio für JAB eine komplett neue Arbeitsweise. Bei ihren Beteiligungen installierten sie ein Management, das sich nicht als Angestellte, sondern als Eigentümer fühlt – und dies dadurch unterstreicht, dass die Top-Leute fast ihr ganzes Vermögen in Firmenanteile investieren. „Der Lohn kommt dann nicht aus Boni, die das Management am Ende noch beeinflussen kann, sondern aus dem Wertzuwachs“, erklärt Harf. „Um das vorzuleben, haben auch Bart, Olivier und ich relativ niedrige Gehälter, und unser Vermögen steckt fast komplett in JAB.“

Gleichzeitig legen sie ihre Rolle als Aufsichtsräte sehr weit aus und halten relativ engen Kontakt zu den Chefs ihrer Beteiligungen. „Wir sehen uns als Sparringspartner für alles, was über das Tagesgeschäft hinausgeht“, so Harf.

Das Geheimnis der Unternehmerfamilien
Die reichsten deutsche Unternehmerfamilien in Deutschland konnten ihr Vermögen in den vergangenen zehn Jahren weiter steigern: Seit 2001 wuchs ihr Vermögen um fünf Prozent auf 320 Milliarden Euro im Jahr 2012. Das belegt eine Studie des Center for Family Business (CFB) der Universität St. Gallen. Nicht nur die Quandt-Erbin Susanne Klatten (Foto) war mit ihren Beteiligungen erfolgreich. Quelle: AP
Die größten Wertsteigerungen können die Familien Jacobs, Herz, Reimann, Kühne (im Bild: Klaus-Michael Kühne) und Hopp vorweisen, die ihr Vermögen jeweils um mehr als drei Milliarden Euro steigern konnten. Quelle: dpa
Die Unternehmen der Familienmitglieder müssen laut Studie nicht immer rechtlich mit einander verbunden sein - auch mit den familiären Bunden alleine lässt sich ein gutes Geschäft machen. Besonders deutlich zeigt sich das in der Kooperation der beiden Beteiligungen der Quandt-Erbin Susanne Klatten, BMW und SGL Carbon, die beim Bau der Elektroautos i3 und i8 kooperieren. BMW-Großaktionärin Klatten hält über ihre Beteiligungsgesellschaft Skion knapp 27 Prozent der SGL-Anteile, BMW zusätzlich knapp 16 Prozent. Quelle: Reuters
Die erfolgreichsten Familiendynastien sind nach Ansicht der Forscher im Mittel 80 Jahre alt. Eine weitere Gemeinsamkeit der Erfolgreichen: etwa zwei Drittel ihres Vermögens investieren sie nach wie vor in das Ursprungsunternehmen. In weit mehr als der Hälfte aller Familien ist nicht ein Einzelunternehmer, sondern sind fünf oder mehr Familienmitglieder unternehmerisch tätig. In ihrem Besitz befinden sich im Schnitt 75 Unternehmen. Bei der Quandt-Familie (im Bild: Sefan Quandt, seine Mutte Johanna Quandt und seine Schwester Susanne Klatten) sind es sogar 22 Mitglieder, die Beteiligungen an 316 Unternehmen halten. Quelle: AP
Doch auch die größten Dynastien können ins Wanken geraten: Nur 65 der Unternehmerfamilien, die 2001 in der Liste der 100 reichsten geführt wurden, sind auch 2012 in der Rangliste vertreten. In 13 Familien sind die Gründe dafür finanzielle Probleme - wie beispielsweise in den Familien Kirch oder Merckle (Foto), die neben ihrem Patriarchen auch weite Teile ihres Vermögens verloren. Acht Familien verlagerten ihren Wohnsitz, fünf verwässerten durch Erbschaft ihr Vermögen, vier Unternehmer starben ohne Erben. Quelle: AP
Im Unterschied zu Private-Equity-Unternehmen investieren die Unternehmerfamilien aber oft langfristiger oder sogar unbegrenzt. Das kann sich auch auszahlen: Aus einer 100-Prozent-Beteiligung an Benckiser (bekannte Marken: Calgon, Calgonit), die rund zwei Milliarden Euro wert war, hat die Familie Reimann nach Fusion mit Reckitt im Jahr 1999 und dem folgenden Börsengang ein Unternehmen mit einem Wert von 4,8 Milliarden, an dem die Unternehmerfamilie immer noch zehn Prozent der Anteile hält. Quelle: PR

Zeit für wohltätige Arbeit

Ähnlich eng ist der Kontakt der drei untereinander. Zwar sind alle drei selten in einem Raum, denn Goudet lebt nahe der US-Hauptstadt Washington, Becht in London, Harf pendelt zwischen Mailand und New York. Aber sie telefonieren, mehrfach täglich und ausgiebig. „Wenn Olivier anruft, muss ich meist das Essen warm stellen“, sagt Harfs Frau, die Schriftstellerin Tina Grube („Männer sind wie Schokolade“).

Dank der Arbeitsteilung mit seinen Partnern findet Harf nun auch mehr Zeit für seine wohltätige Arbeit. Nachdem seine erste Frau 1991 an Leukämie starb, startete er die Deutsche Knochenmarkspenderdatei (DKMS) und machte sie zu einer der effizientesten Hilfsorganisationen.

In Arbeit
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Nach den gleichen unternehmerischen Prinzipien erneuert er nun die karitative Arbeit der Reimanns. „Wir nennen es nicht Wohltätigkeit, sondern Social Business, weil wir wie ein Unternehmen mit unseren Mitteln größtmöglichen Erfolg haben wollen“, sagt Christoph Glaser, Chef der Benckiser Stiftung Zukunft. Sie will etwa über das Mentoren-Programm „Balu und Du“ benachteiligten Kindern und Jugendlichen Berufsabschlüsse ermöglichen.

Dabei verknüpft die Organisation Reimann-Gelder mit Mitteln der öffentlichen Hand und anderen Wohltätern. Gleichzeitig berät Glasers Team andere Stiftungen, wie sie besser arbeiten. Erstes Aushängeschild ist die „Manuel Neuer Kids Foundation“ des Nationaltorhüters, weil er, vermutet Glaser, „auch mit seiner Stiftung in der Champions League spielen will.“

„Denn so wichtig Effizienz im Geschäftsleben ist“, sagt Harf, „im sozialen Bereich ist sie am Ende noch viel wichtiger.“

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