Antje Schubert konnte es nicht glauben, als sie 2015 begann, die Geschäfte des Unternehmens Iglo zu leiten: Der Käpt’n war nicht mehr da. Die wichtigste Werbefigur, einfach abgeschafft? „Sehr schade“ sei das gewesen, sagt Antje Schubert heute höflich, dabei muss sie darin sogleich die Ursache für all die anderen Dinge gesehen haben, die man bei Iglo 2015 unter „schade“ verbuchen konnte: Die Fischstäbchen-Umsätze waren zurückgegangen, auch bei anderen Produkten verlor der Tiefkühlkosthersteller Marktanteile.
Und so war der erste Schritt der 51-Jährigen ein ziemlich untypischer für den Berufsstart, wo Manager meist mit neuen Ideen zu glänzen versuchen. Schubert kramte stattdessen in der Vergangenheit und holte den Käpt’n zurück. Inzwischen ist die Figur angepasst, der Kapitän trägt keine Uniform mehr, sondern Fischerhemd, lächelt lässig, hat einen sorgfältig getrimmten grauen Bart und gebräunte Haut. Aber eines ist für Schubert Gesetz: Wenn auch in neuer Rolle und neuer Kleidung: Der Käpt’n bleibt. „Er ist der Gefährte. Und keine Autoritätsperson.“
Schuberts Nostalgietrip scheint zu wirken. Mit dem Kapitän kam auch der Erfolg zurück. Nach Jahren schlechter Nachrichten ist Iglo derzeit eine der interessantesten Erfolgsgeschichten am deutschen Lebensmittelmarkt. Und das ausgerechnet im umkämpften Tiefkühlsektor, wo es Iglo, die Nummer zwei der Branche, längst nicht mehr nur mit dem Marktführer Dr. Oetker, mit Nestlé, Bofrost oder Frosta zu tun hat, sondern auch mit den Eigenmarken von Aldi, Lidl, Rewe und Co. „Deshalb müssen sich Unternehmen auf ihre Kernbereiche fokussieren“, sagt der Handelsexperte Martin Fassnacht von der Wirtschaftshochschule WHU. „Iglo hat das in der Vergangenheit nicht durchgängig getan und hatte es deshalb schwer, erfolgreich zu sein. Weil Iglo die Strategie konsequent geändert hat, kann das Unternehmen die Umsätze wieder steigern.“
An einem Donnerstagmorgen im Spätsommer empfängt Schubert vergnügt in der Firmenzentrale im Hamburger Stadtteil Barmbek. Gleich präsentiert sie ihre derzeit wohl liebste Grafik: die Umsatzentwicklung von Iglo. Das Jahr 2014 – minus 5,8 Prozent, 2015 sogar minus 7,7 Prozent, im Jahr danach noch minus 2,3 Prozent. Aber dann: Im Jahr 2017 stieg der Umsatz um 15,3 Prozent auf 466 Millionen Euro. Der Umsatz der gesamten Tiefkühlbranche wuchs im gleichen Zeitraum nur um zwei Prozent. Schubert blättert weiter, zur nächsten Grafik, ein Wachstumsvergleich von Iglo mit den Konkurrenten von Coppenrath und Wiese, Wagner, Frosta, Costa und Franco. Ergebnis: „Wir sind im vergangenen Jahr so stark gewachsen wie die nachfolgenden fünf Wettbewerber zusammen.“ Sondereffekte, die diesen steilen Anstieg erklären könnten, habe es nicht gegeben. „Das ist die neue Strategie, die sich bezahlt macht.“
Bevor Schubert 2015 bei Iglo Deutschland übernahm, hatte die Betriebswirtin aus Köln 18 Jahre im Ausland gearbeitet, bei Reckitt Benckiser, Danone, schließlich bei Iglo in den Niederlanden. „Als ich zurückkam, fühlte ich mich schon ein wenig fremd“, sagt sie. Aus den Büros in Polen, Spanien, Großbritannien, Österreich und den Niederlanden kannte sie mehr Gewusel, Energie, mehr Leben. In Hamburg saßen die Mitarbeiter still an ihren Schreibtischen, die Räume hätten „lieblos“ auf sie gewirkt.
Sie heuerte eine Kolonne von Künstlern an. Diese schmierten etwa Lehm an die Wand, um die Verbindung zum Gemüseanbaugebiet rund um Reken im Münsterland zu symbolisieren. Sie bastelten aus Soßen-Containern, wie sie in der Bremerhavener Fischfabrik zur Herstellung der Schlemmerfilets gebraucht werden, Sessel, auf denen Schuberts Mitarbeiter – 1700 sind es in Deutschland – frische Ideen entwickeln sollen. Mit ihrem Elan, so heißt es bei Iglo, habe sie in den Anfangsmonaten einige überfordert. Tief saß der Frust über vorige Eigentümer- und Strategiewechsel.
Bis 2015 hatte Permira vergeblich sein Glück mit Iglo versucht. Die Beteiligungsgesellschaft, die das Unternehmen 2006 von Unilever übernommen hatte, verbannte Käpt’n Iglo und setzte vor allem auf Innovationen: Dampfgar- und Mikrowellen-Essen, Edelfisch – alles Flops in Deutschland.
„Fisch, Spinat, Gemüse.“
Wenige Monate vor Schuberts Amtsantritt verkaufte Permira an Nomad Foods – eine Holding, die 2014 von den amerikanischen Investoren Noam Gottesman und Martin E. Franklin gegründet worden war. Zunächst notierte die Firma an der Londoner Börse, 2016 sollte sie an die New Yorker Börse umziehen. Firmensitz ist das ehemalige Piraten- und heutige Steuerparadies Tortola auf den britischen Jungferninseln – aber nicht etwa um Steuern zu sparen, betont man bei Iglo, sondern weil die Anmeldung der Firma dort unkomplizierter vonstatten gehen konnte. Steuerpflichtig ist Nomad Foods in Großbritannien, da sich der Hauptsitz im Londoner Vorort Feltham befindet. Neben der Marke Iglo, die es in 16 Ländern gibt, gehören auch die Marken Findus und Birdseye zur Gruppe, deren Umsatz bei zwei Milliarden Euro liegt.
Nach außen schien es so, als hätte da ein Finanzakrobat an einen anderen weitergereicht. Doch so sei das nicht, beteuert Schubert: Nomad verstehe etwas von der Branche, weil es ausschließlich in diesem Bereich aktiv ist. „Unter Nomad Foods verfolgen wir eine langfristige Perspektive“, sagt Schubert. Seit Juli ist sie auch Vorständin von Nomad, zuständig für Westeuropa.
Mit Unterstützung von Nomad konnte Schubert den radikalen Strategiewechsel durchziehen: „Wir sind zurück zum Kerngeschäft gegangen. Ganz rigoros. Fisch, Spinat, Gemüse.“ Nicht nur in der Werbung, wo neben dem Käpt’n auch der Spinat „mit dem Blubb“ reaktiviert wurde. Danach ließen sich Schubert und ihre Mitarbeiter ein neues Verpackungsdesign einfallen: Vorher hatte das Logo das Essen verdeckt – jetzt steht das Produkt im Mittelpunkt. „Nur mit den Verpackungsänderungen gab es in einzelnen Segmenten bis zu 60 Prozent Wachstum.“
Doch damit dürften die Nostalgieeffekte ausgereizt sein. Und so muss Schubert nun selbst Neues probieren, um den beeindruckenden Weg fortzusetzen. Ideen hat sie genug, so will Schubert jetzt vom „Megatrend Proteine“ profitieren. In den kommenden Wochen bringt Iglo Gemüsemischungen und Fertiggerichte mit proteinhaltigen Hülsenfrüchten auf den Markt. Es gibt ungewürzte Mischungen aus Bohnen, Kichererbsen und Linsen. Oder fertige, gewürzte Gemüsepfannen wie Kürbis-Quinoa oder Zucchini-Bulgur. „So etwas gibt es im Tiefkühlbereich bisher noch nicht.“ Bloß: Klingt das nicht ein bisschen nach den erfolglosen Experimenten aus den Permira-Jahren? Nein, beteuert Schubert, man habe die neuen Gemüsepfannen bereits an Kunden verfüttert: 82 Prozent der Testesser würden die Proteinprodukte kaufen.
Antje Schubert steht auf. Sie will zum Supermarkt um die Ecke, einkaufen gehen – und zeigen, warum ihre Ideen Erfolg haben werden. Sie steuert ihren Einkaufswagen in die Obst- und Gemüseabteilung. „Meist fällt hier die Entscheidung darüber, was die Leute essen möchten“, sagt sie. Ein Großteil der Kunden komme ohne Einkaufszettel.
Sie zupft eine Plastiktüte mit frischem Spinat aus dem Regal. „Der ist mindestens einen Tag alt“, sagt sie. Je älter das Gemüse, desto weniger Vitamine. „Unser Spinat wird binnen 180 Minuten geerntet und eingefroren. Frischeren Spinat kann man nicht haben.“ Doch ihr Spinat sei von der Frischetheke, wo die Kaufentscheidung fällt, weit entfernt. „Unsere Branche wird in vielen Supermärkten leider stiefmütterlich in die Ecke geschoben.“ Warum keine Tiefkühlregale im Frischebereich? „Ich würde mir zum Beispiel eine Kräuterbar wünschen“, sagt sie.
Schubert geht weiter, in die Tiefkühlabteilung. Die Atmosphäre gefällt ihr nicht. Das Licht ist bläulich kalt, ja: frostig. Sie wünscht sich „emotionale Wärme“ – etwa ein Poster mit „warmer Ess-Atmosphäre“ über den Regalen– wie etwa drüben beim Wein, wo Weinfässer und Trauben den Kunden in Trinkstimmung bringen. „Wir wollen Tiefkühlkost sexy machen.“ Dafür müsste sie allerdings nicht die Kunden, sondern die stets sparsamen Händler überzeugen. Beim hochpreisigen Wein mag das noch gehen, im umkämpften Tiefkühlbereich dürften die Chancen schlechter stehen. Dass sie durchaus hart argumentieren kann, hat sie 2016 gezeigt. Damals verhängte sie nach gescheiterten Preisverhandlungen einen Lieferboykott gegen die Handelskette Kaufland. „Wir verstehen uns heute wieder prima. Es war eine sehr gute Diskussion, die wir hatten.“ Schubert grinst auf eine Weise, die andeutet: Wenn die onkelhaften Tugenden des Käpt’n Iglo nicht genügen, dann hat sie auch ein paar Eigenschaften des Kollegen Ahab parat.
