Dennis Balslev ist ein äußerst treuer Ikea-Mann: Nach seinem Abschluss an der Handelsskole in der dänischen Stadt Ballerup, nahe Kopenhagen, stieg er im August 1979 in den Ikea-Konzern ein – und blieb dabei. Er begann in der „store education“ im dänischen Taastrup, stieg auf zum Store Manager, dann zum Verkaufsleiter Ikea Dänemark, und leitete später vier Jahre lang das Ikea-Möbelhaus in Amsterdam. Schließlich wurde Balslev Ikeas Dänemark-Chef. Zum Januar 2018 löste er Peter Betzel als Ikeas Deutschland-Chef ab. Seitdem verantwortet er Ikeas wichtigste Landesgesellschaft mit 54 Häusern und einem Umsatz von 5,3 Milliarden Euro.
WirtschaftsWoche: Herr Balslev, wie organisieren Sie im Lockdown das Ikea-Geschäft mit mehr als 20.000 Mitarbeitern?
Dennis Balslev: Die allermeisten Mitarbeitenden aus unserem Servicebüro arbeiten von zu Hause aus. Unsere Deutschlandzentrale in Wallau am Taunus ist fast leer. Ich habe von Mitte Januar bis Ende Februar von Kopenhagen aus gearbeitet, wo ich mit meiner Frau lebe. Aber die meisten unserer Angestellten arbeiten auch jetzt im Lockdown weiter in unseren Filialen: im Möbelversand beziehungsweise im Click&Collect.
Click&Collect bedeutet, Kunden bestellen Möbel online und holen sie selber in einer Filiale ab. Brauchen Sie dafür so viele Mitarbeiter?
Click&Collect nimmt sehr viel Zeit in Anspruch, weil wir jedes Produkt in der Filiale heraussuchen müssen, das kostet viel mehr Zeit pro Kunde als sonst. In allen unseren Einrichtungshäusern läuft die Übergabe der Ware kontaktlos: Der Kunde bekommt eine Art Wartenummer, fährt zu einer bestimmten Uhrzeit auf unseren Parkplatz, wir bringen dem Kunden die bestellte Ware ans Auto, entfernen uns, so dass der Kunde die Produkte sicher einladen kann.
Im vergangenen Geschäftsjahr haben Sie den Online-Umsatz um 74 Prozent gesteigert. Wie viel davon ist ein Corona-Effekt?
Das ist schwer zu sagen, weil wir jetzt den zweiten Corona-Effekt haben. Ein großer Teil des Online-Wachstums ist sicherlich auf die aktuelle Situation zurückzuführen. Wir haben auch gesehen, dass nach Ende des ersten Lockdowns der Online-Anteil nur leicht gesunken ist, von 16 auf 14 oder 15 Prozent – nicht aber wieder zurück auf 9 Prozent wie im Jahr zuvor.
Wie viel von Ihrem Online-Umsatz in Höhe von 861 Millionen Euro entfällt auf Click&Collect?
Für 2020 ist es schwierig, das genau aufzuteilen, weil der Anteil schwankt. Click&Collect war während der ersten Schließung im März und April 2020 sehr gefragt und ist es auch jetzt wieder, sogar noch einmal mehr. Aber in Zeiten, in denen wir unsere Häuser geöffnet haben, hat Click&Collect einen deutlich geringeren Anteil. Dann sehen wir, dass die Kunden lieber einfach so hereinkommen und ihre Produkte mitnehmen.
Also ist Click&Collect im Lockdown gefragter als die normale Online-Lieferung?
Ja, etwa das Doppelte. In der Spitze verzeichneten wir 160.000 Click&Collect-Bestellungen pro Woche.
Warum ist das so?
Ganz einfach: Viele Leute möchten ihre Produkte möglichst schnell haben, am liebsten direkt am Tag nach der Bestellung. Wenn sie sich etwas nach Hause liefern lassen, dauert es oft zwei Wochen, weil wir so viel zu tun haben. Außerdem glaube ich, dass viele Menschen im Lockdown einfach eine Abwechslung schätzen; es ist ja fast alles geschlossen.
Die Kunden sind wohl die sportlichen Lieferzeiten von Amazon oder Zalando gewohnt. Wie wollen Sie die Ikea-Lieferungen beschleunigen?
Das ist unsere größte Herausforderung. Ich bin davon überzeugt, dass wir eine Menge zusätzlichen Umsatz machen können, wenn wir die Lieferzeiten verkürzen. Bei unseren kleineren Paketen – wie Tischlampen oder andere Homeoffice Accessoires – ist unser Ziel, die Lieferung in drei Tagen zu schaffen, aber meist brauchen wir deutlich länger. Wir sehen aber: Wenn wir zwischenzeitlich in die Nähe dessen kommen, etwa nur vier Tage Lieferzeit, verkaufen wir gleich deutlich mehr. Ikea arbeitet wirklich hart daran, mehr Kapazitäten zu schaffen, um schneller zu liefern.
Wie denn?
Wir erweitern unsere Logistikstandorte: Wir haben bereits ein weiteres großes Auslieferungslager in Elsdorf im Norden Deutschlands eröffnet, damit wir mehr Kapazität haben. Wir haben Vereinbarungen mit Transportunternehmen getroffen, damit sie mehr Waren abholen können und schneller zu den Kunden kommen. Damit können wir die Volumen der gesteigerten Nachfrage anpassen. Und wir beschäftigen uns natürlich auch mit der Automatisierung, um Prozesse zu optimieren, so dass Möbel einfacher und schneller kommissioniert werden können. Automatisierung ist die Zukunft, auch wenn das für uns mit unseren teils großen, unhandlichen Möbelstücken manchmal etwas schwierig ist. Ikea betreibt eine Reihe von Projekten, bei denen wir große Möbel in ein automatisiertes System bringen können, um sie bewegen zu können, ohne dass Menschen Hand anlegen müssen.
Konkret?
Wir haben auch einige unserer Auslieferungslager in Deutschland halbautomatisiert, um die Effizienz zu steigern. In Dortmund steht unser deutschlandweit größtes Ikea-Distributionszentrum. Dort testen wir etwa selbstfahrende Flurförderzeuge und auch Exoskelett-Anzüge, so eine Art Roboter-Uniform mit Armen, die man anzieht und die einem hilft, schwere Gewichte zu tragen. Zudem planen wir im nächsten Geschäftsjahr einen ersten Test für eine Inventur mit Drohnen, wie er schon in einem Schweizer Ikea-Einrichtungshaus läuft.
„Die Städte in Deutschland wachsen. Die Leute kommen immer näher an Ikea heran.“
Im vergangenen Jahr sank der Umsatz in Ikeas Lebensmittelsparte um 24,2 Prozent auf 189,5 Millionen Euro. Welchen Effekt hatte das auf Ikeas Profitabilität?
Der Umsatzrückgang im Food-Segment im vergangenen Geschäftsjahr ist auf die Tatsache zurück zu führen, dass die Einrichtungshäuser geschlossen waren. Und als diese wieder öffnen durften, mussten die Kundenrestaurants immer noch geschlossen bleiben. Wir machen maximal fünf Prozent Gewinn mit Lebensmitteln. Ikea-Food ist kein Ort des Profits, es ist ein Ort der Dienstleistung und des angenehmen Einkaufserlebnisses. Natürlich verdienen wir am Ende, wenn Kunden deswegen länger bei uns bleiben, auch mehr Geld. Aber der Ansatzpunkt ist, den Leuten, die zu Ikea fahren, die Möglichkeit zu geben, eine Pause einzulegen und ein recht günstiges Essen zu genießen. Ein Hotdog kostet derzeit 50 Cent. Wir sagen, die Food-Abteilung ist der beste Sofaverkäufer, den wir haben. Denn sie ist der Grund, länger zu bleiben und vielleicht eine Entscheidung zu treffen, noch etwas anderes zu kaufen.
In Karlsruhe haben Sie vergangenes Jahr die 54. Ikea-Filiale in Deutschland eröffnet. Die Zahl der Besucher in Ihren Häusern ist aber wegen der Zwangsschließungen um 15,7 Prozent gesunken auf 82,3 Millionen Menschen. Rechnen Sie mit einem Nachholeffekt, wenn die Pandemie vorbei ist?
Ja, denn schon nach dem ersten Lockdown kamen mehr Leute in unsere Läden und sie kauften mehr als im Jahr zuvor. In unseren Häusern war so viel los, es war fantastisch. Viele Leute hatten das Bedürfnis, herauszukommen, und einzukaufen. Sie standen vor den Geschäften Schlange. Ich glaube sehr an unsere Einrichtungshäuser: Sie sind ein wichtiger Bestandteil in unserer Omnichannel-Strategie.
Diese riesigen Möbelhäuser an den Autobahnen: Ist das nicht auf Dauer ein bisschen oldschool?
Das ist mit ein Grund, warum wir nun in Berlin kleinere Store-Formate und Küchenstudios eröffnen: Wir möchten lernen was es heißt, näher am Kunden zu sein. Seit vielen, vielen Jahren reden wir über die Frage: Werden die Leute auch in Zukunft noch zu Ikea am Stadtrand kommen? Nun, es liegt an uns, unsere Einrichtungshäuser so spannend und aufregend zu machen, dass man sich für sie interessiert. Bisher gelingt das. Wir wissen, dass die Leute gerne ein Sofa, eine Matratze, einen Kleiderschrank anfassen, sich beraten lassen. Vielleicht sind wir in manchen Gegenden zu weit draußen, aber das Gute ist: Die Städte in Deutschland wachsen. Die Leute kommen immer näher an Ikea heran.
Sind 54 Filialen denn nun genug?
Ich möchte nicht sagen, dass wir nie wieder einen neuen Ikea-Store bauen werden. Aber momentan versuchen wir den Markt, zunächst in Berlin, auf andere Art und Weise zu durchdringen: in der Innenstadt. Wir haben dort andere Formate, Planungsstudios mit nur 5000 bis 8000 Quadratmetern Ladenfläche. Uns geht es im Kern immer darum, was der Kunde möchte. Wenn der Kunde uns zeigt, dass er weiterhin gerne außerhalb der Städte in unsere Häuser kommt, werden wir das natürlich auch weiterhin anbieten. Wenn der Kunde online bestellen möchte, soll natürlich auch das möglich sein. Das Gute daran: Viele Menschen nutzen online und offline zunehmend in Kombination. Sie sitzen zu Hause und schauen sich ein Sofa an, dann gehen sie in unsere Einrichtungshäuser und setzen sich auf das Sofa, fühlen es, und gehen dann vielleicht wieder nach Hause und bestellen es. Das ist Omnichannel: Man hat keinen bestimmten bevorzugten Kanal, wie man einkauft.
Ist das nicht ein Generationsunterschied? Ältere Kunden kommen noch mehrheitlich in Ihre Läden, jüngere Kunden finden den Möbelhausbesuch altbacken?
Auf jeden Fall. Aber es bewegt sich in beide Richtungen. Auch ältere Kunden kaufen jetzt mehr online ein. Wir werden alle älter, und da hat die Marke Ikea einen Vorteil gegenüber anderen Einzelhändlern: Dass die Leute eben gerne zu Ikea kommen, ob on- oder offline.
Das behaupten Sie.
Davon bin ich überzeugt.
Im Online-Möbelhandel ist der Hamburger Otto-Konzern deutlich größer als Ikea. Und wenn nun XXXLutz 50 Prozent der Möbelhändler Roller und Tejos/Schulenburg übernimmt, wird Ikea insgesamt nicht mehr die Nummer eins auf dem deutschen Möbelmarkt sein. Das muss ein ungewohntes Gefühl für Sie sein.
Ob Nummer zwei oder Nummer eins, das war für Ikea nie wichtig. Für uns ist es wichtig, den Kunden in Deutschland zu treffen, deshalb haben wir die 54 Filialen gebaut. Ich wäre viel nervöser, wenn XXXLutz aus eigener Kraft wachsen würde. Aber dieses Wachstum kommt seit vielen Jahren durch den Kauf anderer Firmen. Das ist ein großer Unterschied. Ikea könnte auch andere Unternehmen kaufen, aber das ist nicht unsere Strategie. Wir haben keine Ambitionen, andere Firmen zu kaufen, nur um die Größten zu sein. Ich bin sehr zuversichtlich, dass wir auf dem deutschen Markt noch ein riesiges Potenzial haben, um als Ikea zu wachsen.
Kann Ikea überhaupt angreifen? Oder nur verteidigen?
Wir verteidigen nicht und wir greifen nicht an. Denn das Wichtigste für uns ist organisches Wachstum. Wir sind in den vergangenen Jahren sehr gesund gewachsen, indem wir uns auf uns konzentrieren, und das werden wir auch weiterhin tun. Wir wollen nicht XXXLutz sein, wir wollen nicht Amazon sein.
Wächst XXXLutz denn ungesund?
Am Ende ist es eine strategische Frage: Was bringt es, andere Unternehmen zu kaufen und Teilhaber an diesen Unternehmen zu sein? Langfristig könnte auch die Frage nach einer einheitlichen Onlinestrategie interessant werden; sie haben ja stets physische Geschäfte dazugekauft. Natürlich kennen wir unsere Wettbewerber sehr gut. Aber wir konzentrieren uns auf die Stärke von Ikea und wie wir gesund wachsen können. Das heißt, wir investieren jedes Jahr in Ikea Deutschland. Wir haben uns nicht so sehr darauf konzentriert, ob XXXLutz größer ist als wir, das ist nicht das Wichtigste.
Derzeit hat Ikea 16 Prozent Online-Anteil, wie hoch wird der Anteil in 4 Jahren sein?
Locker 20 Prozent, eher 25 Prozent. Wenn man sich Länder wie China, die USA oder Großbritannien anschaut, sehen wir schon einen Online-Anteil von 30 oder 35 Prozent. Online wird weiter wachsen.
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