Wer das Reimann-Dreigestirn mal komplett trifft, auf dem Flur in der JDE-Hauptverwaltung, in den ebenso schlichten Räumen der JAB-Zentrale im Londoner Stadtteil Belgravia oder der dritten Zentrale nahe der Luxemburger Messe, erlebt eine bestens eingespielte Zusammenarbeit. Harf hängt gerne zurückgelehnt mit den Armen hinterm Kopf im Sessel. Der auf taillierte Maßanzüge bedachte Becht sitzt dagegen eher auf der vorderen Stuhlkante. Mit seiner schneidenden Art drängt er auf schnelle Ergebnisse. „Er hat ein Elefantengedächtnis für Fakten und fällt wie kein Zweiter Entscheidungen“, lobt Harf. Goudet, eher der Typ Nerd, wirkt oft abwesend, fügt aber alle Ideen zusammen. „Er weiß sofort, wie Unternehmen und Geschäftsfelder zusammenpassen, und hat gleich die beste Finanzierung“, sagt Harf.
Entsprechend ausgeklügelt ist das Konzept, mit dem die drei nun ihr Kaffeereich zu einem Weltkonzern mit anregenden Renditen machen wollen. „Wir sind kein Konzern, kein Aufsichtsrat und erst recht kein auf rasche Rendite schielender Fonds“, sagt Harf. „Wir machen als aktive Investoren Beteiligungen effizienter.“ Das Vorbild dafür ist AB Inbev. Hier studierten Goudet und Harf als Verwaltungsräte, wie der brasilianisch-schweizerische Multimilliardär Jorge Paulo Lemann aus der kleinen Brauerei Brahma den größten Braukonzern der Welt formte.
Am Anfang war der Kaufrausch
So stand auch zu Beginn des Reimann’schen Kaffeereichs ein kleiner Kaufrausch. Für nicht ganz die eine Hälfte der ausgegebenen Milliarden schluckte JAB zuerst in Europa Größen wie die europäische Mondelez-Tochter Jacobs, die börsennotierte Douwe Egberts mit Überseemarken wie Pilão in Brasilien, gefolgt von kleineren skandinavischen Ketten wie Espresso House aus Schweden. Die restlichen rund 18 Milliarden flossen in den USA in den Kapselprimus Keurig, alternativ-noble Kaffeehausketten wie Intelligentsia sowie die Imbisse Krispy Kreme (Donuts) und Einstein Noah (Bagel), die trotz ihrer Kalorienbomben vor allem vom Kaffeeverkauf leben. Auch wenn jetzt Bohnen aus dem Reimann-Reich bereits in fast jedem fünften gebrauten Kaffee weltweit stecken, werden weitere Zukäufe folgen.
Zusammenbau des Reiches
Beim zweiten Schritt, dem Zusammenbau des Reiches, wich Harf dagegen vom AB-Inbev-Standard ab. Während Lemann und sein Chefverwalter Carlos Brito nach Übernahmen in der Regel die Führung austauschten sowie Arbeitsplätze oder Boni in Form von Gratisbier strichen, blieben die JAB-Kaffee-Töchter erst mal weitgehend selbstständig.
Im Gegenzug drängten Harf und seine Kollegen ihr Koffeinreich zu mehr Zusammenarbeit bei für den Kunden nicht sichtbaren Dingen. Für diese „Soft Synergies“ legen die Töchter etwa Teile ihres Einkaufs zusammen, vereinen Vertrieb oder Onlineshops und übernehmen von den anderen, was die jeweils besser machen.