In der Oetker-Führungsstruktur ist eine vierköpfige Gruppe für die Strategie und Ausrichtung verantwortlich. Nach offizieller Lesart hat keiner der vier eine herausgehobene Stellung und vertritt die verschiedenen Konzernbereiche.
Ernsthaft hat aber in der Vergangenheit niemand bezweifelt, dass die Verantwortlichen für das Stammgeschäft Lebensmittel – also in den vergangenen Jahrzehnten August und Richard Oetker – das Sagen hatten. Das dürfte wohl auch bei Albert Christmann so sein. Doch ein familienfremder Geschäftsführer – kann das gut gehen?
Familienunternehmen mit Geschäftsführern, die nicht aus der Familie stammen, sind in der Regel erfolgreicher, hat Marcel Hülsbeck, Wirtschaftsprofessor und Experte für Familienunternehmen an der Universität Witten/Herdecke in langjährigen Studien festgestellt. „Ideal ist es, wenn die Familie aus dem Aufsichtsorgan die Geschäfte überwacht, die operative Führung aber einem erfahrenen externen Manager überlässt.“ Das typische deutsche und europäische familiengeführte Unternehmen handele oft zu risikoscheu, wage zu wenige Investitionen oder Zukäufe und halte zu lange an wenig lukrativen Geschäftsfeldern fest, so Hülsbecks Erfahrung.
Familiäre Konflikte übertragen sich häufig auf das Unternehmen und umgekehrt. „Kommt es wie bei Oetker und vielen anderen Familienunternehmen zu Pattsituationen, ist Streit programmiert. Dann ist ein externer Chef oft der einzige, der Konflikte befrieden kann“, beobachtet der Experte. „Bekommt ein Fremdgeschäftsführer aber wenig Freiraum, kann er nicht so handeln wie er es zum Wohle des Unternehmens sollte.“ Ein familienfremder Chef sie kein Allheilmittel. Wichtig sei, dass die Familie auch im Beirat langfristig mit einer Stimme spreche, betont Hülsbeck.
Ein CFO, der CEO wird, kennt das Unternehmen sehr gut und kann erst einmal für ruhigere Fahrwasser sorgen, glaubt der Professor. „Unsere Studien zeigen, dass externe Geschäftsführer oft zu Konfliktschlichtern in der Familie werden. Das müssen sie aber vorher wissen und auch wollen.“
