Olaf Koch Die vier Aufgaben des Metro-Chefs

Bei seiner ersten Bilanzpräsentation als Metro-Chef verbreitete Olaf Koch Umbruchstimmung im Handelsreich. Entscheidungen seines Vorgängers dreht Koch zurück, die Führungsmannschaft von Deutschlands größtem Handelskonzern sortiert sich neu - die Agenda des neuen Metro-Chefs.

Der Vorstandsvorsitzende der Metro Group, Olaf Koch bei der Bilanz-Pressekonferenz in Düsseldorf. Der größte deutsche Handelskonzern Metro hat 2011 einen Gewinneinbruch verzeichnet. Das Konzernergebnis ging um ein Fünftel auf 741 Millionen Euro zurück. Quelle: REUTERS


1.       Vertrauen gewinnen
Dass es um die Beziehung zwischen Koch und dem für die SB-Warenhaustochter Real zuständigen Vorstand Joel Saveuse nicht zum Besten steht, war seit dem Gerangel um die Nachfolge von Eckhard Cordes an der Konzernspitze klar.

Neben Koch wurde lange Zeit auch Saveuse als Kandidat gehandelt, galt als Favorit der Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat, verzichtete aber auf Wunsch der Mehrheitsaktionäre.

So schnitten die Metro-Töchter 2011 ab

Jetzt, pünktlich zur Bilanzpräsentation zog Saveuse die Konsequenz: Er verlässt den Konzern. Kochs Kritiker dürften sich damit bestätigt fühlen.

Joel Saveuse - der Chef der Supermarktsparte Real wird seine Ämter Ende März niederlegen. Quelle: dapd

Saveuse galt intern wie extern als ausgemachter Handelsexperte, der die Sparte wieder auf den richtigen Pfad gebracht hat, auch wenn die Real-Sanierung längst noch kein Selbstläufer ist. Der Umsatz der Sparte sank 2011 um 2,3 Prozent, der Gewinn (Ebit) vor Sonderfaktoren stieg leicht auf 134 Millionen Euro, ein „Achtungserfolg“, meint Koch. Ihre Kapitalkosten verdiente die Vertriebslinie damit allerdings nicht.

Saveuse Abgang könnte nun wieder Zweifel an der generellen Sanierungsfähigkeit von Real schüren. Zudem dürften etliche Mitarbeiter den Rückzug des intern beliebten Franzosen bedauern. Koch ist damit zwar einen potenziellen Gegner los, zugleich geht ihm aber auch ein potentieller Verbündeter verloren, der ihm hätte helfen können, die Mitarbeiter auf eine neue Unternehmenskultur einzuschwören.

2.       Online, Online, Online

Der frühere Wachstumsgarant von Metro, die Elektronikketten Media Markt und Saturn schwächelten 2011: Der Umsatz sackte um 0,9 Prozent auf 20,6 Milliarden Euro, der Gewinn brach um 83 auf 542 Millionen Euro ein. Stärker als erwartet, zeigt sich inzwischen die Abwanderung etlicher Kunden ins Internet. Die Aufholjagd ist mühsam – und teuer.

So kostete der Erwerb des Online-Händler Redcoon im vergangenen Jahr laut Geschäftsbericht 125 Millionen Euro. Trotzdem steht die Expansion ins Online-Geschäft auf Kochs Prioritätenliste ganz oben. Auch andere Vertriebslinien sollen ihre Online-Präsenz auf- und ausbauen

3.       Beteiligungsverkäufe durchziehen

Seit Jahren schon wird über Verkäufe von Metro-Töchtern diskutiert – und das ist das Problem. Der Verkauf der großen Brocken wie  Real und Kaufhof wurde im entscheidenden Moment immer abgeblasen. Unlängst beerdigte Koch etwa die von seinem Vorgänger Cordes eingefädelten Verhandlungen mit dem österreichischen Investor René Benko über die Warenhäuser, nachdem Zweifel an der Finanzierung  eines möglichen Deals aufgetaucht waren. Ob sich Koch damit ein Gefallen getan hat, scheint angesichts der Geschäftszahlen der Sparte offen.

Der Kaufhof-Umsatz sackte um 3,7 Prozent auf 3,4 Milliarden Euro, das Ebit gab um 17 Millionen auf 121 Millionen Euro nach. Schuld an der Entwicklung seien das Wetter und Sortimentsveränderungen, heißt es bei Metro. Nun sollen die Eigenmarken optimiert werden, um wieder für neuen Schwung zu sorgen. Am Grundproblem ändert das allerdings wenig: Bei den potentiellen Verkaufskandidaten wird Metro nur das nötigste investieren, aber kaum große Sprünge wagen.

Bei allen Verkaufsideen ist aber auch klar: Der nächste Schuss muss sitzen. Egal, ob Koch Real oder Kaufhof feilbietet – ein nochmaliges An- und Abmoderieren von Verkaufsplänen würden weder potentielle Investoren noch Analysten goutieren.

4.       Dax-Abstieg verhindern

Weitgehend unbemerkt blieb bislang eine Gefahr, die vor allem für die Großaktionäre drastische Auswirkungen haben könnte: Der Dax-Abstieg der Metro. Bei der nach Streubesitz gewichteten Marktkapitalisierung – eines der Entscheidungskriterien, ob eine Aktie im Index verbleibt – lag das Metro-Papier Ende Februar auf Rang 34, der M-Dax-Wert Continental dagegen auf Platz 27. Der Abstand reicht nach den Börsenregularien noch nicht für einen schnellen Wechsel aus – doch allzu groß ist das Polster nicht.

Wichtiger noch: Der Spezialchemiekonzern Evonik drängt an die Börse. Sollte Evonik tatsächlich im Sommer den Gang auf das Parkett wagen und dabei einen erheblichen Anteil an Aktien ausgeben, geriete Metro auch von dieser Seite unter Performance-Druck.  Angesichts schwieriger Zeiten für Konsumtitel könnte es knapp werden. „Bereits heute zeichnet sich ab, dass auch das laufende Geschäftsjahr sehr herausfordernd sein wird“, räumte Koch ein.

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Neben allerlei kursbelebenden Spielereien, bleibt dem Manager auf Dauer nur eine Chance, um den Dax-Titel zu wahren: Die Cash&Carry-Großmärkte, die wichtigste Sparte des Konzerns, muss wieder ordentliche Ergebnisse präsentieren. 2011 stieg der C&C-Umsatz um homöopathische 0,2 Prozent auf 31,2 Milliarden Euro, vor allem weil es in Deutschland und Westeuropa abwärts ging. Immerhin, das C&C-Ebit stieg weltweit um vier Prozent auf 1,148 Milliarden Euro. Gerade im Kerngeschäft will Koch nun alles daran setzen, die Flächenproduktivität zu steigern.

 

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