Paul Polman Wie der Unilever-Chef die Welt retten will

Paul Polman gibt den Messias unter den Konzernvorständen. Der Chef von Unilever will die Welt verbessern: Hunger bekämpfen und dabei den Umsatz verdoppeln. Entlassungen sind bei seiner Mission nicht auszuschließen.

  • Teilen per:
  • Teilen per:
Unilever-Chef Polman trimmt den Konsumgüterriesen konsequent auf Nachhaltigkeit Quelle: Chris Gloag für WirtschaftsWoche

Paul Polman hält den inoffiziellen Grand-Slam-Titel der Konsumgüterbranche: Der 58-jährige Niederländer war bei den drei Top-Konzernen in führenden Positionen – zuerst bei Procter & Gamble, dann bei Nestlé und seit 2009 als Chef von Unilever. Beim Gespräch im Londoner Headquarter mit Blick auf die Themse trägt Polman Manschettenknöpfe in der Form des Unilever-„U“. Der 1,90-Meter-Hüne spricht Englisch mit leicht niederländischem Akzent, trinkt Tee und knabbert Pistazien.

Polman wächst mit drei Brüdern und zwei Schwestern in Enschede im Osten der Niederlande auf. Er studiert Wirtschaft an der Uni Groningen. Für den MBA in Finanzen und Internationalem Marketing geht er in die USA. Weil Bekannte seiner Eltern dort wohnen, verschlägt es ihn nach Cincinnati im Staat Ohio – Sitz des Pampers-Konzerns Procter & Gamble. Dort jobbt er, um sein Studium zu finanzieren – und bleibt für Jahrzehnte. Zunächst als Controller im Hauptquartier, am Ende als Chef für das Europageschäft mit mehr als 60 Milliarden Euro Umsatz. In den USA lernt Polman seine Ehefrau Kim kennen, eine Cellistin, mit der er drei Söhne hat.

"Vergiss nie deine Hausnummer"

2003 wird er vom „Wall Street Journal“ zum „European Business Leader of the Year“ gekürt. Drei Jahre später holt ihn Nestlé-Chef Peter Brabeck als Finanzvorstand zum Schweizer Maggi- und Nespresso-Hersteller. Knapp drei Jahre später kommt es zum Showdown zwischen Paul und Paul: Polman und Nestlé-Manager Paul Bulcke ringen um die Nachfolge Brabecks. Der Ausgang ist bekannt, Bulcke führt Nestlé bis heute. Polman wird ein Jahr später Chef – beim Konkurrenten Unilever.

Ein, zwei Mal im Jahr kommt der Weltenbummler zum Familienbesuch nach Enschede. Sein Vater, der beim Reifenhersteller Vredestein in der Fabrik arbeitete, habe zwei Nebenjobs gehabt, um seinen Kindern ein Studium zu ermöglichen. „Ich weiß, wo ich herkomme“, sagt Polman. „Bei uns heißt das: Vergiss nie deine Hausnummer.“

Die Umsatzquellen des Unilever-Konzerns

WirtschaftsWoche: Herr Polman, Sie sind Chef eines Konzerns, der offiziell in London und Rotterdam beheimatet ist. Haben Sie Angst vor einem EU-Austritt der Briten?

Paul Polmann: Unilever ist in 190 Ländern tätig. Die wenigsten davon sind in der EU. Wir sind es gewohnt, mit unterschiedlichen rechtlichen und kulturellen Bedingungen umzugehen. Schon jetzt ist Großbritannien kein Mitglied der Euro-Zone. Deshalb warne ich davor, diese Debatte zu dramatisieren.

Der Austritt wäre also kein Problem?

Für die Wirtschaft wäre es besser, wenn das Vereinigte Königreich in der EU bliebe. Das eigentliche Problem ist ein anderes: Die Welt verändert sich, Europa muss wettbewerbsfähiger werden. Wir haben wegen der Finanzkrise zu viel Nabelschau betrieben. Heute leben viel mehr Menschen in China als in der EU. Wenn Europa zersplittert, dann haben wir keine gemeinsame starke Stimme.

Wie stark ist Unilever von den Sanktionen gegen Russland betroffen?

Jedes multinationale Unternehmen ist betroffen, wenn eine Volkswirtschaft nicht in der Lage ist, in einem friedlichen Umfeld und rechtsstaatlichen Verhältnissen zu agieren. Unilever gibt es aber schon seit mehr als 100 Jahren, und wir haben den Zusammenbruch von Währungen und Regierungen überlebt – und auch Kriege.

Die Sanktionen schmerzen Sie also nicht?

Geopolitische Konflikte sind für Unternehmen immer Anlass zur Sorge, denn sie führen zu neuen Handelsbarrieren. Es sterben heute zwar weniger Menschen als früher an den Folgen von Kriegen. Aber es gibt mehr Konflikte, und das bewirkt, dass das Wirtschaftsleben nicht mehr richtig funktioniert wie in Nigeria, im Nahen Osten oder der Ukraine. Wir Unternehmen müssen daran arbeiten, dass sich der Lebensstandard der Menschen verbessert.

Weltverbesserer und Aktionäre

Im November 2010 haben Sie mit dem Unilever Sustainable Living Plan (USLP) einen Zehn-Jahres-Masterplan für nachhaltiges Wachstum gestartet. Wie klappt es mit der Umsetzung?

Lassen Sie mich zunächst erklären, worum es bei unserem Fokus auf Klimawandel, Ernährungssicherheit sowie Wasser- und Sanitärversorgung geht. Die Welt ist aus der Balance geraten: Einige konsumieren zu viel, andere können gar nicht teilhaben. Das begünstigt Bürgerproteste wie wir sie in Brasilien oder in der Occupy-Bewegung gesehen haben. Wir wollen mit unserem nachhaltigen Geschäftsmodell zeigen, dass man es ganz anders machen kann.

Und wie genau?

Wir wollen den Umsatz verdoppeln, gleichzeitig aber schädigende Folgen unseres Geschäfts auf die Umwelt reduzieren und unseren Beitrag zu einer positiven gesellschaftlichen Entwicklung erhöhen. Wir wollen den Zusammenhang zwischen Wachstum und den normalerweise steigenden negativen Auswirkungen auf die Umwelt entkoppeln. Wir übernehmen die Verantwortung für die gesamte Wertschöpfungskette vom Bauern bis zum Konsumenten. Die meisten Unternehmen beginnen erst bei der Produktion im eigenen Haus, auf die Umwelteinflüsse zu achten.

Aktien-Info Unilever. (zum Vergrößern bitte anklicken)

Wo steht Unilever bei den USLP-Zielen?

2010 bezogen wir nur 14 Prozent unserer landwirtschaftlichen Rohstoffe aus nachhaltigem Anbau, jetzt sind wir schon bei 48 Prozent. Bis 2020 sollen es 100 Prozent sein. Unilever hat 303 Millionen Menschen geholfen, ihre Gesundheit mit Handwasch-Kampagnen, Trinkwasseraufbereitung und Mundhygiene-Initiativen zu verbessern, während es 2010 nur 52 Millionen waren. Unser Ziel sind eine Milliarde Menschen. 75 Prozent unserer Fabriken produzieren heute keinen Abfall mehr. In ganz Europa verwenden wir nur noch umweltfreundliche Energiequellen.

Sie verbessern also die Welt. Das klingt gut. An der Börse zählen aber vor allem harte Fakten – was sagen die Aktionäre?

Diese Bemühungen haben sich nicht zum Nachteil ausgewirkt. Unser Umsatz ist von 2009 bis 2013 um 25 Prozent gewachsen, unsere Gewinne nehmen zu, unser Aktienkurs hat sich verdoppelt. Der Plan hilft uns, Geld zu sparen, Risiken zu minimieren und Innovationen voranzutreiben. Jetzt nutzen wir die Größe von Unilever – weltweit verwenden rund zwei Milliarden Konsumenten unsere Produkte jeden Tag, man findet sie in sieben von zehn Haushalten –, um einen echten Wandel anzustoßen.

Die Weltbevölkerung wächst, die Agrarflächen schwinden. Steuern wir weltweit auf eine Lebensmittelknappheit zu?

Die Flächen verschwinden nicht, wir zerstören sie. Weltweit haben wir inzwischen 1,2 Milliarden Hektar an verödeten Böden. Die könnte man wieder für die Landwirtschaft nutzbar machen und so weitere 300 Millionen Menschen ernähren. In den kommenden 30 Jahren wird die Weltbevölkerung um 1,7 Milliarden Menschen wachsen, die Mittelschichten jedes Jahr um etwa 160 Millionen Menschen. Wir werden etwa 70 Prozent mehr Nahrungsmittel produzieren müssen wegen der steigenden Geburtenraten und um die Ansprüche derjenigen zu befriedigen, deren Essgewohnheiten sich mit einem wachsenden Lebensstandard ändern.

Was kann man dagegen tun, dass knapp eine Milliarde Menschen hungert?

Der Club of Rome hat gesagt, wir können nicht genug Essen für alle produzieren. Ich bin anderer Meinung. Man benötigt nur 80 Milliarden Dollar. Das Problem lässt sich lösen, indem man die Verschwendung abbaut, sowohl auf den Transportwegen als auch durch unverhältnismäßige Mindesthaltbarkeitsdaten. Wir verschwenden heute etwa 30 bis 40 Prozent aller Lebensmittel, das kostet die Welt 750 Milliarden Dollar. Gleichzeitig müssen wir unsere Essgewohnheiten ändern. So wird aus Knappheit Überfluss.

An Einsparungen führt kein Weg vorbei

Die Ertragsentwicklung bei Unilever war im ersten Halbjahr verhalten. Woran liegt das?

Uns hat die Wechselkursentwicklung in Schwellenländern wie etwa Indien geschadet. Die Rupie hat gegenüber dem Euro rund 20 Prozent eingebüßt. Da wir in Euro bilanzieren, sah es nicht so gut aus. Wir sind aber langfristig in diesen Ländern engagiert und verfallen daher nicht in Panik.

Es gibt also keinen Bedarf für weitere Kostensenkungen?

Die muss man immer machen. In Europa und den USA haben die Verbraucher weniger verfügbares Einkommen, die Regierungen bürden uns höhere Kosten auf, das Wachstum in diesen Ländern ist schwach. Ja, wir müssen dort die Kosten reduzieren und unsere Belegschaft verringern. Es wird aber kein konzernweites Restrukturierungsprogramm geben.

Sie haben angekündigt, den Umsatz bis 2020 zu verdoppeln. Glauben Sie daran?

Vorsicht! Wir haben nie ein Datum genannt. Wenn wir sagen, dass wir den Umsatz verdoppeln wollen, dann ist das mehr der Hinweis auf unsere Grundeinstellung als ein Ziel. Wir haben unseren Umsatz schon um 25 Prozent erhöht...

...in vier Jahren.

Natürlich würden wir lieber den Umsatz in 10 statt in 15 Jahren verdoppeln. Und es wäre schön, wenn das noch in meiner Amtszeit gelänge. Unilever hatte von 2001 bis 2004 eine Phase des Niedergangs, in der die Erlöse von 52 auf 37 Milliarden Euro fielen. Bei meinem Amtsantritt im Januar 2009 habe ich gesagt, es gibt keinen Grund, warum wir unseren Umsatz nicht verdoppeln können, wir müssen wieder eine Wachstumsmentalität entwickeln. Wir haben dann in den vergangenen vier Jahren mehr als zehn Milliarden Euro Umsatz draufgepackt – das ist fast das Geschäftsvolumen des Waschmittelherstellers Henkel. Dieses gesamte Wachstum kam aus Entwicklungs- und Schwellenländern.

Aber ohne Zukäufe wird die Verdopplung trotzdem kaum machbar sein.

95 Prozent des Unilever-Wachstums ist organisch. Wir haben einige Zukäufe gemacht, aber auch Bereiche verkauft, die nicht mehr zum Kerngeschäft gehören. Die Gewerkschaften sind darüber unglücklich, klar. Aber nur so können wir überleben.

Unilever macht heute rund 55 Prozent des Umsatzes in Schwellenländern. Bis 2020 sollen es 75 Prozent sein. Ist das nicht eine riskante Strategie?

Als die Wirtschaft in Brasilien oder Indien stark wuchs, sagten alle: Es ist ein großes Plus für Unilever, dort präsent zu sein. Als dann die Konjunktur und die Währungen in diesen Ländern schwächelten, ging das Geschrei los: Es ist ein großer Nachteil, dass Unilever in diesen Märkten so stark ist. 80 Prozent der Weltbevölkerung werden künftig in Schwellenländern leben. Die Europäer haben sich nun mal entschieden, sich nicht mehr fortzupflanzen.

In Deutschland liefern sich Markenartikler wie Nestlé, Danone oder Henkel sowie Handelskonzerne wie Rewe, Edeka oder Aldi mit ihren Eigenmarken einen erbitterten Kampf. Wie reagiert Unilever?

Wir müssen neue, innovative Produkte auf den Markt bringen, die nicht so schnell kopierbar sind. Sehr gut laufen zum Beispiel die sogenannten Compressed Deos, die wir zu Beginn des Jahres unter den Marken Dove und Rexona eingeführt haben.

Und die was können?

Sie sind mit einem grünen Streifen gekennzeichnet und halten bei einer kleineren Verpackungsgröße von 75 Millilitern – und damit rund 20 Prozent weniger Verpackungsmüll – genauso lange wie die bisher erhältlichen 150-Milliliter-Sprays. Und das zum gleichen Verkaufspreis.

"Wir denken langfristig"

Aber tendenziell greifen die Deutschen doch am liebsten zum billigeren Produkt?

Das glaube ich nicht. Billig allein zieht nicht mehr. Niemand will Geld für ein Produkt ausgeben, das sein Versprechen nicht hält. Die Qualität ist wichtiger. Hinzu kommt immer mehr das Wissen, unter welchen Bedingungen ein Produkt hergestellt wird. Viele, vor allem jüngere deutsche Konsumenten, finden es nicht mehr cool, ein T-Shirt für drei, vier Euro zu kaufen, das etwa in Bangladesch unter fragwürdigen Umständen produziert wurde. Diese Art von billig will niemand mehr.

So sauber sind unsere Modelabels
Eine Frau mit einer Zara-Tasche Quelle: REUTERS
Ein Laden von Tommy Hilfiger Quelle: AP
Platz 12: PrimarkEs ist gar nicht einfach, den H&M-Herausforderer aus Irland zu kontaktieren. Primark hat weder in Deutschland noch im Rest der Welt eine Pressestelle, an die Journalisten ihre Anfragen richten können. Erst nach einer knappen Woche melde sich eine externe PR-Agentur und beantwortet einige Fragen zu Recherchen der WirtschaftsWoche: Dass eine Primark-Bestellung bei einem Zulieferer landete, der westlichen Standards nicht entspricht, sei ein Einzelfall gewesen. Ein lizenzierter Lieferant habe die Order ohne Kenntnis und Einverständnis der Iren an diese Fabrik ausgelagert. Was eigentlich gar nicht passieren darf, denn über seine Homepage verpflichtet nagelt sich der irische Discounter auf „ethischen Handel“ und höchste Sozialstandards bei Lieferanten fest. Dies wird allerdings nicht nur durch die Recherchen der WirtschaftsWoche konterkariert – zumal der Hersteller insgesamt bei Details merkwürdig mauert: Primark will weder die Zahl der Lieferanten oder die der internen Auditoren kommunizieren, noch die wichtigsten Lieferländer und den Anteil der Direktimporte nennen.Transparenz -Kontrolle -Verantwortung - Quelle: Screenshot
Ein New Yorker-Store in Braunschweig Quelle: Screenshot
Menschen vor einer Ernsting's Filiale Quelle: Presse
Das Logo der Modekette Tom Tailor Quelle: dapd
Eine Verkäuferin reicht in einem Esprit-Store in Düsseldorf eine gepackte Einkaufstasche über die Kasse Quelle: dpa

Leider wohl doch, betrachtet man die Erfolge der Billigketten KiK oder Primark. In der Hamburger Deutschland-Zentrale heißt es, Sie würden sich eher für die Rettung der Welt als für die Belange der Mitarbeiter interessieren. In der Belegschaft werde seit Jahren der Rotstift angesetzt.

Als Vorstandsvorsitzender bin ich nicht engagiert worden, einen Beliebtheitswettbewerb zu gewinnen. Ich bin hier, um das Richtige für das Unternehmen und die Gesellschaft zu tun, und das über eine lange Zeit. Wenn Märkte wie in Europa nicht mehr wachsen, weil die Menschen weniger Realeinkommen zur Verfügung haben, müssen wir Wege finden, wie wir unsere Produkte trotzdem verfügbar machen können. Und das heißt nun mal Kosten senken und eben auch manchmal Fabriken schließen, wenn der Bedarf nicht mehr da ist. Ich verstehe die Einwände und Sorgen der Mitarbeiter, und wir gehen respektvoll mit jedem Einzelnen um, der seine Arbeit verliert. Aber die Realität ist leider so.

Sie möchten, dass später einmal über Sie gesagt wird: Paul Polman hat die Welt etwas besser zurückgelassen, als er Sie vorgefunden hat.

Ja. Das ist viel besser, als derjenige gewesen zu sein, der den Gewinn ein bisschen verbessert hat oder den Marktanteil von Dove um einen Prozentpunkt gesteigert hat.

Analysten oder Ihr Aufsichtsrat dürften das aber anders sehen.

Da müssen Sie ihn fragen. Und was Analysten schreiben, lese ich schon lange nicht mehr. Sie denken in Quartalen, wir denken langfristig.

Im Gespräch mit Ihnen wird man den Eindruck nicht los, hier sitzt der Messias unter den Konzernvorständen dieser Welt. Wären Sie nicht besser in der Politik, bei der UNO oder irgend einer einflussreichen Nichtregierungsorganisation (NGO) aufgehoben?

Unilever ist eine der größten NGO der Welt. Wir sind nicht staatlich. Wir beschäftigen mehr Frauen und geben mehr Geld für Kleinkredite in unserer Wertschöpfungskette aus als jede andere NGO. Der wichtigste Unterschied ist: Wir müssen niemanden um die finanziellen Mittel bitten.

© Handelsblatt GmbH – Alle Rechte vorbehalten. Nutzungsrechte erwerben?
Zur Startseite
-0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%