Kauft hier wirklich jemand ein? Jede Öffnung in den endlosen Regalwänden ist bis zum Anschlag mit identischen Socken, Hemden und Pullovern gefüllt. An den Kleiderstangen hängen die immer gleichen Klamotten. Selbst die Textilien an den Schaufensterpuppen wirken unauffällig. Nur Größen und Farben sorgen für Abwechslung – und zwei rote Würfel mit dem Wort Uniqlo in japanischer und westlicher Schrift.
Die seltsame Buchstabenfolge mit der sperrig spröden Anmutung stammt vom Englischen „unique clothing“ und heißt auf Deutsch so viel wie „einzigartige Kleidung“. Doch ob Kunstwort oder der zwölfstöckige Flagship-Store auf der Einkaufsmeile Ginza in Tokio: Die Widersprüchlichkeit der Marke, die in Japan und Asien riesige Erfolge feiert, in den USA auf die Überholspur wechselt und nun auch nach Deutschland kommt, ist unübersehbar.
Alltags-Basics
Von wegen Einzigartigkeit – Uniqlo liefert das krasse Gegenteil, einfache textile Alltags-Basics. Von der Unterwäsche über Jeans bis zum Anorak, Ausgefallenes, gar für Individualisten oder besondere Anlässe, ist nicht vorgesehen, stattdessen „Life Wear“, also das, was man zum Leben halt so braucht. „Vom Teenager bis zur Großmutter sollen die Kunden unsere Kleidung so kombinieren können, dass sie damit gut aussehen“, sagt Design-Vorstand Yukihiro Katsuta in der Konzernzentrale im hippen Stadtviertel Tokyo Midtown.
Vom 11. April an will der japanische Mutterkonzern Fast Retailing auch die Deutschen mit seiner Einheitsware beglücken. Dann eröffnet nahe der Berliner Gedächtniskirche die erste deutsche Uniqlo-Filiale und wirft Peek & Cloppenburg auf der anderen Straßenseite den Fehdehandschuh hin. Mit 2700 Quadratmetern Verkaufsfläche auf drei Etagen wird der Laden das größte Kaufhaus der Marke in Europa, nachdem Fast Retailing in Frankreich und England schon Fuß gefasst hat.
Gang über den Globus
Der Schritt auf den größten und am härtesten umkämpften Markt Europas symbolisiert die globalen Ambitionen des japanischen Angreifers. Aktuell betreibt Fast Retailing in Japan 856 und im Ausland 512 Uniqlo-Geschäfte. In diesem Jahr geht der Konzern außer in Deutschland auch in Australien an den Start und plant, weltweit jährlich bis zu 300 neue Läden zu eröffnen.
Bis 2020 will Fast Retailing mit heute 82.000 Mitarbeitern den Umsatz auf 35 Milliarden Euro mehr als vervierfachen und damit die größeren Rivalen Inditex (Zara) aus Spanien, H&M aus Schweden und GAP aus den USA überholen. In Japan und Asien ist Uniqlo bereits die Nummer eins.
Fast Retailing
„Wir sind durch organisches Wachstum auch ohne Zukäufe unterwegs zum globalen Marktführer“, gibt sich Gründer und Konzernchef Tadashi Yanai überzeugt. Schon in zwei Jahren will er mehr im Ausland als in Japan einnehmen. Fast Retailing ist das wertvollste Unternehmen im Nikkei-Index. Yanai will mit dem Gang über den Globus sein Lebenswerk krönen. Mit seinen knapp 46 Prozent an Fast Retailing, die 12,4 Milliarden Euro wert sind, ist er der reichste Japaner.
Wer die Anfänge des heute 65-jährigen klein gewachsenen Mannes mit dem grauen Stoppelhaar und den abstehenden Ohren kennt, hätte diesen Erfolg niemals für möglich gehalten. Zwischen zwei Schwestern wuchs Yanai als einziger Sohn beschützt in der Wohnung über dem väterlichen Geschäft für Herrenanzüge in Japans Textilregion Yamaguchi auf. Das Studium der Wirtschaft und Politik an der renommierten Waseda-Universität in Tokio verbrachte er weniger im Hörsaal, sondern mehr an Mahjong-Spieltischen und Pachinko-Flipperautomaten.
Wareneinkauf und Buchhaltung
Auch der erste Job beim japanischen Einzelhändler Aeon weckte bei dem Unternehmersprössling keine Arbeitslust. Lieber half der damals 23-Jährige ein bisschen im Geschäft seines Vaters aus und vergrätzte die Mitarbeiter. Sieben der acht Angestellten hörten auf, weil sie sich vom Junior des Chefs schlecht behandelt fühlten. Yanai blieb nur, der Not zu gehorchen und alle Arbeiten vom Wareneinkauf bis zur Buchhaltung selbst zu erledigen. Für den verzogenen Twen war dies offenbar die Initialzündung. Der Vater drückte ihm den Firmenstempel und das Sparbuch in die Hand, so lernte er das Geschäft von der Pike auf. Das Gefühl der Verantwortung, das elterliche Geschäft nicht pleitegehen zu lassen, weckte Ernst und Eifer in Yanai.
Dennoch dauerte es ein Jahrzehnt, bis Yanai den Handel mit Anzügen aufgab. Nachdem zwei mächtige Konkurrenten landesweit expandiert waren, verlegte er sich auf Freizeitkleidung. Zudem war sich Yanai sicher, dass sich hochwertige Feierabendmode gut verkaufen ließ, wenn nur der Preis stimmt. Der Kurswechsel spiegelte sich im ersten eigenen Geschäft wider, das er Unique Clothing Warehouse nannte und bald mit Uniqlo abkürzte.
Durchhaltevermögen
Dazu kam die Begegnung mit dem Chinesen Jimmy Lai in Hongkong. Lai war mit der Textilkette Giordano und der gleichnamigen, komplett selbst produzierten Marke reich geworden. Vom Entwurf über den Stoffeinkauf bis zur Vermarktung hielt Lai alles in Händen und schaltete Zwischenhändler aus. „Was Lai gelang, sollte ich auch schaffen“, machte sich Yanai Mut. Er lagerte die Produktion nach China aus und siedelte Filialen in Vorstädten an. Die Einsparungen gab er an die Kunden weiter. Schon 1991 ging er als Fast Retailing an die Börse und baute die Kette rasant aus.
Dabei bewies er Dickkopf und Durchhaltevermögen. Während der Dauerrezession in Japan in den Neunzigerjahren dominierte Yanai bald den Markt. Seine Niedrigpreise verursachten jedoch einen so negativen Ruf, dass die Japaner dafür gar das Wort „Unibare“ erfanden. Es beschrieb das peinliche Gefühl, als Uniqlo-Träger ertappt zu werden. Yanai kümmerte das nicht. Stattdessen erweiterte er nach der Jahrtausendwende sein Angebot für Frauen und expandierte gen Westen, teils auch durch Zukäufe. Neben den 1368 Uniqlo-Läden betreibt Fast Retailing schon 1200 weitere Textilfilialen, etwa die Billigkette GU.
Neues Outfit für Uniqlo
Heute ist das miese Image vergessen. „Anders als vor zehn Jahren tragen die Leute ihre Uniqlo-Sachen inzwischen nicht mehr nur versteckt drunter“, sagt Design-Chef Katsuta. Schließlich fänden japanische Touristen ein Uniqlo-Kaufhaus inzwischen auch in der New Yorker Fifth Avenue, der Londoner Oxford Street und der Shanghaier West Nanjing Road. Zum Imagewandel beigetragen hat maßgeblich jedoch die Zusammenarbeit mit der deutschen Star-Designerin Jil Sander, die mit ihrer minimalistischen Handschrift von 2009 bis 2011 für Uniqlo die hochwertige, aber bezahlbare Kollektion „+J“ entwarf.
Yanai ist es so gelungen, Uniqlo ein neues Outfit zu verpassen und damit die Bekleidungsbranche zumindest in Japan umzukrempeln. „Die Uniqlo-Revolution besteht darin, dass Arme und Reiche diese Kleidung tragen“, sagt der Unternehmensberater Kensuke Kojima und Autor des Buches „Das Uniqlo-Syndrom“.
Wie konnte das trotz Finanzkrise und der Konkurrenz durch Online-Handel gelingen? Mit der Antwort, die Yanai gibt, verballhornt er seinen Konzernnamen Fast Retailing, zu Deutsch: schnelles Verkaufen, geradezu. „Slow fashion“, langsame Mode, nennt er seine Uniqlo-Strategie. Während Konkurrenten wie Zara, H&M oder Esprit alle drei Monate ihr Sortiment wechseln, lässt sich Uniqlo Zeit und wendet für die Entwicklung eines Produktes ein Jahr auf. Design, Farben und Verarbeitung sollen so zeitlos und hochwertig sein wie ein Bauhaus-Möbel Anfang des 20. Jahrhunderts. Die Ware ist weltweit gleich, nur Ärmellängen und Konfektionsgrößen variieren.
Preis-Leistungs-Verhältnis
Yanais zweiter Erfolgsfaktor ist das gute Preis-Leistungs-Verhältnis. Der erste Uniqlo-Bestseller war eine Fleece-Jacke für umgerechnet 13 Euro, die sich jeder vierte Japaner zulegte. Inzwischen liegen Kaschmir, Leinen und hochwertige Baumwolle zu Niedrigpreisen im Laden. Fast Retailing kauft nach dem Aldi-Prinzip teure Materialien ein Jahr im Voraus in Riesenmengen ein und sichert sich dabei extrem günstige Konditionen. Kürzlich verarbeitete der Konzern auf einen Schlag acht Prozent der Weltjahresproduktion von Seide der beiden höchsten Gütestufen.
Das Risiko, auf der Ware sitzen zu bleiben, ist für Fast Retailing begrenzt, da sich Uniqlo vom schnellen Modezyklus abzusetzen versucht. Bei den Kunden kommt das an: „Ich kann es mir nicht leisten, ständig Neues zu kaufen, das nach dem dritten Waschen zerfällt“, begründet eine japanische Studentin ihren Einkauf bei Uniqlo.
Innovation
Yanais dritter Erfolgsfaktor ist innovatives Funktionsgewebe. Mit „AIRism“ hat Fast Retailing ein dehnbares Gewebe aus atmungsaktiven Mikrofasern entwickelt, das Schwitzflecken verhindert, Geruch neutralisiert und die Haut feucht hält. „In diesem Material steckt ein enormer Aufwand an Forschung und Entwicklung, den keiner außer uns betreibt“, betont Vertriebschef Shuichi Nakajima.
Umgekehrt hält das speziell strukturierte Mikroacryl-Gewebe namens „Heattech“ etwa für Unterwäsche und Socken den Körper warm und erzeugt durch natürliche Aminosäuren ein samtiges Tragegefühl. Form und Funktion bleiben beim Waschen erhalten. „Dank der hohen Funktionalitäten setzt sich Uniqlo im stark umkämpften Niedrigpreissegment durch“, meint Helene Burger von der Unternehmensberatung Roland Berger in Japan.
Kleiner Beutel
Die jüngste dieser „Japan-Technologien“, mit denen Uniqlo wirbt, nennt sich „Ultra Light-down“, federleichte Jacken und Westen, die warm halten, nicht auftragen und in einen kleinen Beutel passen, den der Kunde dazu bekommt. Das Obermaterial der Kleidungsstücke besteht aus extrem dünnen Kunstfasern, die durch eine Spezialbehandlung so dicht gepackt sind, dass sich Daunenpolster ohne eigenen Bezug einnähen lassen. Materiallieferant ist der japanische Kunstfaserspezialist Toray, der auch das ultraleichte Karbon für die Dreamliner von Boeing produziert. Drei Toray-Entwickler sind von Anfang an in den Designprozess integriert. Toray liefert exklusiv an Uniqlo und betreibt eine eigene Fabrik für die Spezialmaterialien.
Konzernchef Yanai weiß, dass er mit seiner Expansion den Kampf um die globale Führung im Bekleidungsgeschäft anzettelt, und hat seine Belegschaft in Japan entsprechend eingeschworen. „Unsere internationalen Gegner Zara, H&M und Gap sind nicht leicht zu schlagen, und wir müssen auch mit Adidas, Nike und LVMH konkurrieren“, sagte er Anfang März vor 4000 Mitarbeitern in Tokio. „Ich verlange von jedem Verkäufer die doppelte Effizienz.“ Jede Uniqlo-Filiale müsse darum kämpfen, am meisten zu verkaufen. „Ich mache 50 neue Läden auf und 50 erfolglose Läden zu“, drohte er. Allein die Uniqlo-Geschäfte in Japan sollen pro Jahr 700 Millionen Euro mehr Umsatz bringen.
Damit verrät Yanai gleichzeitig eine gewisse Nervosität. Denn der Vorstoß auf westliche Märke geht richtig ins Geld. So schreibt Uniqlo in den USA auch nach fast einem Jahrzehnt rote Zahlen. Japan bleibt daher das Rückgrat des Konzerns. Im halb abgelaufenen Geschäftsjahr 2014 wird Fast Retailing nur 55 Prozent der Einnahmen, aber 80 Prozent des operativen Gewinns in Japan erzielen. Daher darf die Textilkette in der Heimat nicht ins Schlingern geraten.
Konkurrenz
Doch die schnell alternde und schrumpfende Bevölkerung macht dem Umsatz ebenso zu schaffen wie neue Konkurrenz, die Uniqlo schamlos kopiert. Als Gegenmaßnahme schließt der Konzern inzwischen kleine Filialen in den Vororten und eröffnet größere Kaufhäuser in zentralen Lagen. Dort lässt sich mehr Umsatz pro Quadratmeter Verkaufsfläche erwirtschaften. Der Wandel gipfelte vor zwei Jahren in der Eröffnung eines Uniqlo-Kaufhauses auf der teuersten Tokioter Einkaufsstraße.
Auf die Weise verschafft Yanai zwar seiner wichtigsten Marke Respekt, nicht aber sich als Arbeitgeber. Fast Retail steht auf schwarzen Listen, die an Unis kursieren und vor Arbeitgebern warnen, die junge Leute en masse nach dem Studium als billige Arbeitskräfte einstellen. Japans Presse berichtet über Stress und Depressionen überarbeiteter Uniqlo-Beschäftigter. Jeder zweite Berufsanfänger, der von Uniqlo eingestellt wird, kündigt innerhalb von drei Jahren. Ein Grund dafür war, dass die Neuen sich schon nach sechs Monaten als Filialmanager qualifizieren mussten. Darauf verzichtet Uniqlo inzwischen.
Enormer Arbeitsdruck
Dennoch ist der Arbeitsdruck enorm. Die Regale müssen jederzeit auf über 90 Prozent aufgefüllt werden, um Kunden zu beeindrucken. Store-Chefs klagten, dass sie sich abends an der Stechuhr abmeldeten und dann zur Erfüllung ihres Pensums weiterarbeiteten. Um nicht ganz ins Abseits zu geraten, hat Yanai angeordnet, dass Uniqlo 16.000 Mitarbeiter mit befristeten Verträgen fest anstellt. Damit sichert er sich in Zeiten wachsenden Arbeitskräftemangels gute Leute. Seine Einstellung zu Mitarbeitern dürfte der Mittsechziger indes kaum geändert haben. Einer seiner Wahlsprüche hieß zeit seines Lebens: „Wer nicht schwimmen kann, soll untergehen.“ Bei Ansprachen fordert er oft: „Ändere dich oder stirb“. Der Spruch hängt auch im Korridor zu seinem Büro. Den japantypischen Führungsstil, Mitarbeiter wie Familienangehörige zu behandeln und im Konsens zu entscheiden, sieht er als Einengung der unternehmerischen Freiheit.
Gleichwohl besitzt Yanai die Stärke, zu seinen eigenen Fehlern zu stehen. Vor einem Jahrzehnt scheiterte er mit dem Versuch, sich auch im Lebensmittelhandel zu etablieren. Den Flop arbeitete er in dem Buch „Wie man seinen Erfolg an einem Tag wegwirft“ auf. Und seine Autobiografie betitelte er – ungewöhnlich in einem Land, wo Scheitern ein Makel ist – mit „Ein Sieg, neun Niederlagen“.
