Zalando "Das Arbeitsumfeld muss der Kultur entsprechen"

Wenn Erfolg Probleme schafft: Frauke von Polier, die Personalchefin des Modehändlers Zalando , über Wachstumsschmerzen und den rasanten Kulturwandel vom kleinen Start-up zum internationalen Handelsunternehmen.

Zalando-Personalchefin Frauke von Polier. Quelle: dpa Picture-Alliance

WirtschaftsWoche: Frau von Polier, Sie haben im April 2011 bei Zalando angefangen. Das Unternehmen war gerade mal drei Jahre alt, mit dem Verkauf von Schuhen und Kleidung im Internet setzten Sie aber schon eine halbe Milliarde Euro um. War Zalando da noch ein Start-up?
Frauke von Polier: Wir waren damals eindeutig ein Start-up. Als ich anfing, hatten wir kaum feste Strukturen. Es war unklar, wer wem etwas zu sagen hat oder wer über welches Budget entscheiden darf. Zum Teil wusste man auch nicht genau, welche Abteilung für welches Thema zuständig ist.

Zur Person

Wie kann man mit so wenig Struktur ein Unternehmen führen?
Uns hat das gemeinsame Ziel zusammen gehalten. Wir sind anfangs nach dem Prinzip verfahren, dass die Struktur sich den Menschen anpasst. Aber wir waren eines der am schnellsten wachsenden Unternehmen Europas und stellten sehr viele Mitarbeiter in sehr kurzer Zeit ein.

Irgendwann stieß das System an seine Grenzen.
Ja, ab einer gewissen Größe funktionierte es nicht mehr. Wir mussten uns professionalisieren, um profitabel zu werden. Wir führten interne Systeme ein und auch Hierarchien. Die alte Start-up-Kultur, in der jeder mitmischen und sich selber seinen Platz suchen konnte, war so nicht mehr da. Eine neue Struktur war aber auch noch nicht etabliert.

War das ein Problem?
Wirtschaftlich waren wir erfolgreich, aber auf kultureller Ebene nicht mehr. Einige Mitarbeiter, die von Anfang an dabei waren und die alte Kultur schätzten, verließen das Unternehmen. Für uns war das sehr schade.

Frauke von Polier ist Senior Vice President People & Organisation bei Zalando. (Zum Vergrößern bitte anklicken) Quelle: Zalando

Wie haben Sie darauf reagiert?
Wir haben angefangen, nach Möglichkeiten zu suchen, wie man eine Start-up-Kultur auf heute 13.000 Mitarbeiter skalieren kann. Zum Beispiel das Versprechen von Start-ups, Teil einer größeren Vision zu sein. Das ist wichtig für Menschen und das wollen wir ihnen auch heute bieten. Außerdem war es uns wichtig, dass die Mitarbeiter immer noch das Gefühl haben, dass ihre Meinung gehört wird und sie diese Vision mitgestalten können.

Was heißt das konkret?
In kleinen, neu gegründeten Firmen ist man als Mitarbeiter sehr nah dran an den Entscheidungen der Chefs und kann sich einbringen. Man darf sagen, was man denkt, ohne Angst zu haben, dass etwas passiert. Wir versuchen das unserer Größe entsprechend umzusetzen. Ein Beispiel: Alle zwei bis drei Wochen lädt der Vorstand alle Mitarbeiter zu einem gemeinsamen Meeting ein und erklärt die strategischen Themen, die gerade wichtig sind. Da sind per Livestream und vor Ort durchschnittlich etwa 1500 Leute dabei und diskutieren mit.

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