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Handelskonzern Geheimplan soll Metro die Wende bringen

Jahrzehntelang waren die deutschen Großmärkte die Cash-Kuh des Handelsriesen. Doch der Kult um die Metro-Karte und superbillige XXL-Packungen verblasst, der Großkrämer ist zu teuer, zu träge und zu vorsichtig geworden. Ein Geheimplan soll jetzt die Wende bringen.

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Metro: Das Geschäft mit den Quelle: AP

Die Geheimwaffe der Metro ist im Stress. Waldemar Schimanski springt aus seinem Lieferwagen, klopft kurz an die Hintertür des Düsseldorfer Restaurants „Meerbar“, schiebt eine Mülltonne zur Seite und dirigiert seinen Wagen noch etwas näher an den Eingang. Kaum öffnet ihm der Küchenchef, wuchtet der 42-Jährige auch schon die ersten Kühlboxen von der Ladefläche: Eigelb im Tetra-pak, eine Stiege Frühlingszwiebeln, Champagner und natürlich frischen Fisch. Zehn Minuten später sind die Kartons in der Küche, Schimanski lässt noch seine Lieferliste abzeichnen und schon geht’s zum nächsten Kunden. Bis zwölf Uhr muss er noch drei weitere Restaurants mit Fisch, Fleisch und Gemüse versorgen. Danach fährt er zurück zu seinem Metro-Großmarkt in der Schlüterstraße und mit neuer Ware wieder raus zur nächsten Lieferrunde.

Mit dem Namen Cash&Carry (C&C), wie das Vertriebskonzept der Abholgroßmärkte im Branchenjargon genannt wird, hat Schimanskis Einsatz nichts mehr zu tun: Metro wird zum Lieferanten. Und das ist nur ein Teil, des „2010plus“ getauften Masterplans, mit dem die deutsche C&C-Geschäftsführung um Harald Fraszczak den Niedergang der früheren Erfolgssparte und Keimzelle des Metro-Konzerns stoppen will. Im Dezember verschickte Fraszczak einen geheimen Strategiebericht an die Führungskräfte seines Unternehmens. In dem Papier, das der WirtschaftsWoche vorliegt, konnten die Manager Details „zur nachhaltigen Umkehr des Negativtrends“ lesen.

Die Großmarkttruppe will den Belieferungsservice auf- und ausbauen, die Preise eindampfen, den Anteil der Eigenmarken am Sortiment steigern und mit Markenartikelherstellern um bessere Konditionen feilschen. Vor allem aber hofft das Unternehmen auf den Erfolg eines völlig neuen Ladenkonzeptes: Im Frühjahr soll die erste von drei Test-Filialen starten, mit denen Metro die Kernkundschaft zurückerobern will.

Ein bisschen wirkte Metro wie ein angesagter Szene-Club

Denn das Geschäft mit Großabnehmern, im Metro-Slang Horeca (Hotels, Restaurants, Caterer) genannt, ist in den vergangenen Jahren regelrecht eingebrochen. Entnervt vom hohen Zeitaufwand und einem Warenangebot in den Märkten, das sich zu stark am Einzelhandel orientiert hat, flüchtete ein Teil der Profi-Kunden zu Spezialanbietern. Andere kaufen vermehrt bei Discountern. Metro ist ihnen schlicht zu teuer.

Dabei galten die schnöden Wellblechhallen jahrzehntelang als Hort der Einkaufsfreude – uneinnehmbare Festungen, hinter deren Pforten sich sagenhafte Preisschlachten abspielten und Einkaufsschätze in Großpackungen dargeboten wurden. Zumindest für all jene, die rein durften. Denn damit die Bosse „nicht vom Fußvolk beim Flanieren in den Hallen gestört werden“, so ein Verdacht im Internet, bekamen nur Selbstständige und Unternehmer die begehrte Lizenz zum Shoppen, den Metro-Ausweis. Tatsächlich sind die Einlassregeln schlicht den gesetzlichen Großhandels-Bestimmungen geschuldet. Doch dass ein Händler potenzielle Kunden aussperrt, verführt zur Legendenbildung.

Ein bisschen wirkte Metro wie ein angesagter Szene-Club: Dass nicht jeder am Türsteher vorbeikam, machte den Laden noch attraktiver. Diejenigen, die reinkamen, berichteten ihren staunenden Bekannten von endlosen Hochregallagern, Konservendosen im XXL-Format und schwärmten von einer märchenhaften Frischfischabteilung, in der Krustentiere aus aller Welt munter in Bassins toben.

Mythos Metro – kaum ein anderes Handelsunternehmen hat die Fantasie der Deutschen so befeuert wie der Düsseldorfer Großkrämer. Und wohl nirgendwo sonst im Handel klaffte zwischen Vorstellung und Wirklichkeit eine derart große Lücke. Dass es in den Metro-Märkten im Grunde zugeht wie in jedem beliebigen Einkaufsbunker von Real oder Kaufland – nur auf Fußballfeldgröße –, sprach sich erst in den vergangenen Jahren herum. Der Mythos verblasste – die Clubtür wurde ein Stück zu weit geöffnet. Ökonomisch ist die Lage nicht minder bedrohlich.

Erhebliche Umsatzeinbußen

Das ganze Ausmaß des Dilemmas offenbart der vertrauliche Strategiebericht von Dezember. Darin durften die Führungskräfte von Deutschland-Chef Fraszczak lesen, dass ihre Gesellschaft – einst „Ergebnisgarant“ und „Cashcow der Metro Group“ – inzwischen „erheblich an Umsatz und Ergebnis eingebüßt“ habe. Einer Abbildung in dem Bericht zufolge sackte der Gewinn der deutschen Tochtergesellschaft vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen binnen fünf Jahren um mehr als 200 Millionen Euro. 2003 verdiente die Metro-Tochter rund 250 Millionen Euro, 2008 waren es nur noch knapp über 30 Millionen Euro (WirtschaftsWoche 5/2009).

Und selbst diesen Wert musste sich die Führungsspitze mit „reichlich Budenzauber“ erkämpfen, wie es ein C&C-Manager formuliert. Um den Umsatz anzukurbeln, lockten die Manager im Oktober etwa ihre eigenen Mitarbeiter mit einem zusätzlichen Personalkauf an die Kassen. Die Urlaubsrückstellungen der Angestellten wurden ebenso eingeschmolzen wie Callcenter-Aktivitäten und Weiterbildungskurse. Selbst die Auflagenhöhe und Seitenumfänge der Metro-Prospekte dampfte Fraszczak ein.

Sparten-Spitznahme: Crash & Carry

metroreich

Das vergangene Jahr mag er gerettet haben. Dass ihm dies auch 2009 gelingt, bezweifeln Insider und spötteln über den neuen Spitznamen der Sparte: Crash&Carry. Tatsächlich werden die kommenden Monate hart. Die Konjunktur lahmt, und die Sparmaßnahmen sind ausgereizt. „Wir arbeiten am Limit“, sagen Mitarbeiter. Mitunter würden sich sogar Lücken im Sortiment auftun. Nicht, weil sich die Ware so gut verkauft, sondern weil „die Leute schon im normalen Geschäft mit dem Ausräumen und Auffüllen der Regale kaum nachkommen“, erzählt ein Angestellter.

Auch der Führungsspitze dürften die Probleme vertraut sein. Nicht ohne Grund fordert Fraszczak in seinem Strategiepapier die „Verbesserung von Effizienz und Kundenorientierung in den Märkten (zum Beispiel Warenverfügbarkeit)“. Ob daraus etwas wird, ist allerdings fraglich. Im Oktober erhielten die deutschen C&C-Mitarbeiter einen Brief, in dem ihr Arbeitgeber „noch härtere Einschnitte“ ankündigte. „Mehrere Hundert“ Arbeitsplätze würden wegfallen, hieß es. Tatsächlich kappt das Unternehmen rund 1100 Vollzeitstellen. Keiner der großen Märkte bleibt verschont. Spätestens bis zum Sommer soll der Personalabbau durch sein, heißt es intern. Dann, so prophezeit ein Betriebsrat, „herrscht hier richtig Chaos“.

Am Düsseldorfer Rheinufer, in der Meerbar, wo Metro-Mann Schimanski gerade Doraden, Thunfisch und Champagner angeliefert hat, macht sich Küchenchef Stefan Honnen bereit für den Mittagsansturm. Jede Woche ordert er Ware für rund 5000 Euro, und insgesamt sei er zufrieden mit dem Zustellservice, sagt Honnen während er einen St. Pierre – einen Petersfisch – zerteilt. „Die Metro musste das machen“, sagt Honnen. „Ich hätte jetzt nicht die Zeit, zum Markt zu fahren, durch die Gänge zu schlendern, an der Kasse zu warten und die Ware dann ins Restaurant zu schleppen.“ Wie Honnen geht es den meisten Köchen, Hotelmanagern, Caterern und vielen Kioskbetreibern.

Lieferservice bei Metro startet erst jetzt flächendeckend

Umso erstaunlicher ist es, dass der Konzern den Lieferservice erst jetzt flächendeckend startet. Seit Jahren fahren Lkws des Kölner C&C-Konkurrenten Rewe zu den Großkunden. „Wir rollen Ihnen den Einkaufswagen bis vor die Tür“, wirbt der Hamburger Lebensmittelriese Edeka für seinen Zustellservice. Der Markt ist verteilt – auch dank freundlicher Unterstützung aus Düsseldorf. 1997 reichte der damalige Konzernchef Wolfgang Urban die Metro-Tochter BLV-Großverbraucher Service an Rewe weiter. Zwölf Jahre danach beginnt Metro von vorn, in einem Geschäft, in dem sich neben den großen Playern auch etliche Spezialanbieter tummeln wie Deutsche See oder das zum Oetker-Konzern gehörende Frischeparadies. Die Belieferung von Kiosken und Tankstellen ist in der Hand des Dienstleisters Lekkerland aus Frechen.

Und auch „in der Hotellerie hat niemand auf Metro gewartet“, sagt Thomas Schlieper vom Münchner Beratungsunternehmen Treugast. Hinzu kommt: „Die traditionellen deutschen Restaurants gibt es kaum noch“, sagt der Bonner Wirtschaftsprofessor und Handelsexperte Thomas Roeb. Viel wichtiger seien inzwischen türkische oder chinesische Anbieter. „Aber diese Gruppen haben ihre eigenen ethnischen Großhändler“ sagt Roeb, „dagegen konnte sich Metro nicht durchsetzen.“

Ausgerechnet bei den früheren Kernkunden hat Metro inzwischen einen schweren Stand. Das mag auch daran liegen, dass ihnen das vermeintliche Schnäppchenparadies zu teuer ist. Zwar hat das Unternehmen seit Oktober die Preise für viele Produkte schon aggressiv gesenkt. Doch vor allem im Vergleich zu Kaufland sei der Abstand immer noch erheblich, sagen Experten. So kostet eine 200-Gramm-Dose Ültje Erdnüsse bei Metro 1,37 Euro. Bei Kaufland gibt es das gleiche Produkt schon ab 1,21 Euro. Ähnlich ist der Abstand zu Kaufland bei Milky-Way-Riegeln oder Nivea Körperlotion. Ohnehin macht der zur Schwarz-Gruppe (Lidl) gehörende Großdiscounter der C&C-Branche zu schaffen, hat der Berliner Preisexperte Ulrich Gallinat beobachtet. Bei den meisten Markenartikeln, so Gallinat, „ist Kaufland inzwischen die Messlatte für sämtliche Großmarktbetreiber.“ Immerhin: Beim Harry-Buttertoast und den Brandt Zwieback Minis dürfte Metro vorn liegen.

Preis ist das entscheidende Kaufkriterium

So banal der Kampf um den günstigsten Zwieback auch klingt: Für das Gros der Kunden ist der Preis das entscheidende Kaufkriterium. Senkt Aldi die Butterpreise, oder reduziert Media Markt die Playstation, setzt das auch die Großkrämer unter Druck – allen voran den Marktführer Metro, der mit dem Slogan wirbt: „Das kann nur die Nr. 1 – Die besten Preise“.

Um bei aller Preisdrückerei die Marge zu retten, sieht Fraszczak offenbar zwei Optionen. Zum einen will er den Umsatzanteil von Metro-Eigenmarken wie Aro, H-Line oder Metro Quality ausbauen und mit Real gleichziehen. Denn ausgerechnet das Schwesterunternehmen, das sich die Eigenmarkenarchitektur einst bei Metro C&C abgeschaut hat, macht derzeit vor, wie sich mit den billigen No-Names Geld verdienen lässt. Zum anderen will Fraszczak „Ein-sparungen auf das gesamte Einkaufsvolumen“ durchsetzen, heißt es in seinem Strategiepapier. Bei den Herstellern dürfte er damit allerdings auf wenig Gegenliebe stoßen. Pläne von Konzernchef Eckhard Cordes könnten die Verhandlungen zusätzlich erschweren.

Eckhard Cordes, Quelle: dpa

Mitte Januar hatte Cordes dem Dax-Konzern den größten Umbau der Unternehmensgeschichte verordnet. Unabhängig von den C&C-Plänen, will Cordes den gesamten Konzern mit seinem Programm Shape 2012 „vom Kopf auf die Füße stellen“. Mit Konsequenzen für alle Metro-Tochtergesellschaften: Bisher beschaffte der Zentraleinkauf, die Metro Group Buying (MGB), rund 70 Prozent aller Waren, die später in den Regalen von Kaufhof, Real und den Großmärkten landeten. Die gebündelte Einkaufsmacht sorgte für üppige Rabatte bei den Herstellern, zugleich wurden sich die Sortimente der Metro-Töchter aber immer ähnlicher. Denn faktisch bestimmte nicht der Vertriebsarm, der die Wünsche der Kunden am besten kennt, was verkauft wurde, sondern die MGB.

Nun hat Cordes entschieden, den Zentraleinkauf aufzulösen. Jede Vertriebslinie soll die Waren künftig auf eigene Faust beschaffen. Damit steigt das Risiko, dass die Industrie in den Jahresgesprächen alle Versuche abschmettert, die Preise zu senken. Zugleich wächst jedoch die Chance, dass Kaufhof, Real und die C&C-Märkte künftig wieder mehr Produkte verkaufen können, die ihre Kunden auch wirklich wollen.

Denn daran hapert es. Zu lange haben die Großmärkte ihre Kernklientel vernachlässigt und dafür Privatkunden gepäppelt, also Rechtsanwälte oder Handwerker, die als Selbstständige Zugang zur Metro haben, aber oft nur ihren mageren persönlichen Bedarf decken.

Anfangs wurden einfach die Großpackungen in handlichere Portionen aufgeteilt. Käse gab es fortan nicht mehr ausschließlich als 15-Kilo-Laib, sondern auch in Single- und Familienportionen. Nach und nach richteten die Märkte jedoch ganze Warenwelten auf Endverbraucher aus. Inzwischen schippern Metro-Kunden für 599 Euro mit der MSC Fantasia durchs Mittelmeer, kaufen Sportgeräte für Zuhause oder die neueste Batman-DVD. Und an der Kasse hagelt es Treuepunkte, die man wie bei Rewe und Kaiser’s in ein Prämien-Heftchen kleben darf. Für acht Punkte gibt es dann Töpfe, Pfannen oder Haushaltsscheren deutlich reduziert. Willkommen beim „Partner für Profis“, wie sich Metro in Werbebroschüren selbst gerne nennt.

Neue Profi-Märkte sollen die Wende bringen

Viele Großkunden halten solche Aktionen schlicht für Firlefanz. Regelmäßig beklagen sie sich über Hobbyköche und Familien, die die Kassenzonen belagern. Zwar verteilt das Unternehmen auch Gold- und Silberkarten, mit denen Geschäftsleute, die mehr als 15.000 Euro oder gar 32.000 Euro im Jahr in die Metro-Kassen spülen, separate Parkplätze, Eingänge und Kassen nutzen dürfen. Doch das Klassensystem trübt naturgemäß die Shopping-lust all jener, die weiter in der Warteschlange stehen.

Nun sollen neue Profi-Märkte die Wende bringen – kleiner, günstiger und mit einem passgenauen Sortiment. Ende März soll das Metro-Experiment in Siegen starten. Danach folgen Märkte in Augsburg und Neu-Ulm. Die Unterschiede zur normalen Metro dürften die Kunden schon wenige Meter hinter dem Eingang bemerken: In den Regalen werden deutlich mehr Großpackungen stehen. Einzelne Schokoriegel, Zahnpastatuben oder die Single-Packung Leberwurst fliegen dafür offenbar raus. Auch Spielzeug, Schmuck und Unterwäsche wird man in den neuen Läden wohl vergebens suchen. „Um sich deutlich von Wettbewerbern abzusetzen“, heißt es im internen Strategiepapier, sei es notwendig, das Sortiment zu straffen, „um professionelle Bedürfnisse zu erfüllen“. Im Klartext: Kühltruhen, Mikrowellen oder Kochschürzen wird es weiter geben. Den Verkauf klassischer Nonfood-Waren aus dem Einzelhandel will Fraszczak aber drastisch herunterfahren und im Gegenzug das stabile, wenn auch margenschwache Geschäft mit Lebensmitteln ausbauen.

Auch beim Service sollen die drei Märkte punkten. Eigene Fachberater werden die Gastro-Kunden auf Wunsch bei ihrer Restaurant- oder Kiosk-Planung unterstützen. Ein Vorbild dafür ist der Kölner Metro-Großmarkt, wo Köchen und Bistro-Betreibern seit November spezielle Musterküchen und Cafébars präsentiert werden. In den drei Testfilialen könnte noch ein Einpackservice dazu kommen. Und auch beim Blick auf ihre Rechnung sollen sich die Kunden entspannen. Das Marktkonzept sieht eine „deutliche Senkung der Regalpreise“ vor.

So ambitioniert die Pläne auch klingen, so unsicher ist ihr Gelingen. Damit sich die Märkte trotz Serviceoffensive, niedrigen Preisen und margenschwachem Sortiment überhaupt rechnen, müsste ein Käuferansturm losbrechen. „Um Profitabilität zu sichern“, seien „Low-Cost-Operations auf allen Ebenen erforderlich“, mahnt Fraszczak im feinsten Management-Vokabular. Soll heißen: Die neuen Märkte laufen von Anfang an auf Sparflamme. Sonderangebote und Rabatte werden reduziert, beim Versuch neue Käufer in die Märkte zu lotsen, soll sich der Außendienst „nur auf die erfolgversprechendsten Zielkunden“ konzentrieren, und die Mitarbeiter dürfen ihre „fachliche/zeitliche“ Flexibilität unter Beweis stellen.

metrokunden

Doch reicht das alles? Die Metro-Zentrale ist nicht für ihre Geduld bekannt. Fraszczak ist bereits der vierte Geschäftsführer seit 2003. Noch öfter wechselte die Strategie: Mal wurde der „Markt der Zukunft“ ausgerufen, mal „Deutschland positiv“ beschworen; „Leitplanken“ wurden eingezogen und „Destinations“ gesetzt. Nun also „2010plus“.

Ob Metro mit den neuen Läden und dem Lieferservice einen Coup oder Flop gelandet hat, wird sich indes frühestens Ende des Jahres zeigen, wenn die Testphase ausläuft. Und dann? Selbst bei einem Erfolg der Testgeschäfte können die alten Märkte nicht einfach ersetzt oder geschlossen werden. Etliche Immobilien gehören den Metro-Aktionären Otto Beisheim und der Familie Schmidt-Ruthenbeck. Auf ihre Mieteinnahmen dürften die Metro-Granden auch in Zukunft kaum verzichten wollen. Doch auf den riesigen Flächen funktioniert das neue Konzept nicht. Ein ehemaliger C&C-Chef, der die Befindlichkeiten kennt, schlägt eine radikale Lösung vor. Einen Teil der Fläche würde er „zumauern“. Dann „kommt niemand auf die Idee, dort Ware hinzustellen, die kein Mensch kauft“.

Von einem solchen Schritt ist Fraszczak weit entfernt, aber auch er weiß, dass an den großen Märkten vorbei kein Ausweg aus der Krise führt.

Traditionsmarkt mit gefährlicher Hanglage

Der Druck steigt. Auch die Manager des internationalen C&C-Geschäfts sind alarmiert. So habe es bei der Planung der drei Testfilialen „regelrechte Rangeleien“ um die Frage gegeben, ob die Märkte nicht besser im Ausland eröffnen sollten, berichtet ein Insider. Zwar ist der Konzern international bestens aufgestellt. Metro-Großmärkte gibt es in 29 Ländern der Welt.

Der zuständige Konzernvorstand Frans Muller jettet rund 150 Tage im Jahr um den Globus, um das Großmarktreich zu steuern, das für 33,1 Milliarden Euro und damit rund die Hälfte des Konzernumsatzes verantwortlich ist. Doch bei seinen Touren musste Muller zuletzt auch einige Baustellen besichtigen. Die Landesgesellschaft in Großbritannien soll schon 2007 Verluste geschrieben haben. In Italien brachte ein Betrugsskandal das Geschäft ins Schlingern. Und ob die bisherigen Boomregionen Asien und Osteuropa der Konjunkturkrise trotzen, ist offen.

Die Lage auf dem Heimatmarkt verdient allerdings besondere Aufmerksamkeit. Viele reife Märkte in Westeuropa werden in den kommenden Jahren wohl vor ähnlichen strukturellen Problemen stehen, wie man sie heute schon in Deutschland besichtigen kann: Die Zahl unabhängiger Lebensmittelhändler sinkt hierzulande beständig. Die zehn größten Ketten von Edeka bis Tengelmann kontrollieren 86 Prozent des gesamten Marktes. Bei traditionellen Metro-Kunden wie Tankstellen, Kiosken und Hotels herrscht seit Jahren Flaute. Und auch Restaurants und Kneipen haben seit 2001 kräftig Umsatz eingebüßt.

Die Kundenbasis erodiert, die Preise sind zu hoch, die Sparmöglichkeiten ausgereizt. Um die Schieflage der deutschen Märkte zu erleben, genügt eine Fahrt nach Wuppertal-Schwelm. Auf einer kleinen Anhöhe steht ein Metro-Markt, der wie ein Einkaufsrelikt aus den Siebzigerjahren wirkt. Aus der Ferne scheint das Gebäude nach hinten wegzurutschen. Drinnen gleicht der Fußboden einer Buckelpiste. Aus der Karnevalsabteilung schallt Partymusik. Und die DVD-Regale locken mit Highlights wie der Drei-Filme-Box „Po-Po Girls (deutsche Erotikstars zeigen sich von ihrer schönsten Seite)“.

In absehbarer Zeit dürfte es mit dem Einkaufsspuk vorbei sein. Nur wenige Meter von dem alten Markt soll ein neuer errichtet werden, heißt es im Unternehmen. Bau-Experten hätten bei dem Traditionsmarkt eine gefährliche Hanglage diagnostiziert – eine Einschätzung, die auch für die gesamte deutsche Großmarktsparte den Nagel auf den Kopf trifft.

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