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Hewlett-Packard-Chef Mark Hurd "Entweder ganz oder gar nicht"

Hewlett-Packard-Vorstandschef Mark Hurd über die wachsende Abhängigkeit der Unternehmen von IT-Konzernen und die Chancen der Konkurrenz.

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Mark Hurd Quelle: REUTERS

WirtschaftsWoche: Mr. Hurd, die IT-Industrie erregt Aufsehen durch spektakuläre Übernahmen. Hewlett-Packard, kurz: HP, kaufte im vergangenen Jahr den weltweit tätigen IT-Dienstleister EDS, Softwareanbieter Oracle will den Server-Riesen Sun schlucken. Geht das so weiter?

Hurd: Ich glaube, wir stehen erst am Anfang. Denn Kunden wollen – insbesondere in der gegenwärtigen Wirtschaftslage – mit Lieferanten zusammenarbeiten, die global aufgestellt sind, die ein breites Portfolio haben und über die notwendige Größe und damit Stabilität verfügen. Daher führt eine Wirtschaftskrise wie die jetzige eher zu mehr Übernahmen.

Zwingt nicht auch der Wunsch der Unternehmen, möglichst alle Dienste rund um IT aus einer Hand zu beziehen, zu Übernahmen?

Die Entwicklung wird schlicht auch von dem wachsenden Reifegrad der IT-Industrie vorangetrieben. Die Kunden wollen gar nicht unbedingt alles aus einer Hand haben. Sie wünschen sich vor allem einen Partner, auf dessen Fähigkeit zur Umsetzung wirklich großer IT-Projekte sie sich verlassen können.

Erhöhen die Übernahmen nicht auf Dauer die Abhängigkeit der Unternehmen von einem bestimmten IT-Anbieter?

Das ist ein ganz großes Thema. Denn die Unternehmen wünschen sich neben der Größe und Stabilität ihres IT-Partners gleichzeitig auch Auswahl. Das ist ein Spannungsverhältnis, das in jeder Industrie besteht, die sich konsolidiert.

Und wie reagieren Sie darauf?

Wir versuchen, unseren Kunden ständig zu beweisen, wie wichtig wir für sie sind. Dabei müssen wir zeigen, dass der Kunde jeweils das Beste von uns erhält: das beste Produkt, etwa ein auf die Größe des Unternehmens passendes Speichersystem in Kombination mit passender Speichersoftware sowie einer Beratungsdienstleistung, die dem Kunden ein derartiges System schlüsselfertig übergibt.

Führt die Übernahmewelle nicht zurück in die Siebzigerjahre, als es bei Hard- und Software nur ein paar wenige Komplettanbieter gab?

Na ja, warten wir erst einmal ab, was mit dem Deal zwischen Oracle und Sun passiert, er ist ja noch nicht abgeschlossen. Immerhin ist Oracle ja auch ein sehr guter Partner von uns...

Warum haben Sie sich Sun wegschnappen lassen, hätte der Server-Riese denn nicht auch zu HP gut gepasst?

Lassen Sie es mich so sagen: Als wir im vergangenen Jahr EDS kauften, war dies sehr strategisch für HP. Die Übernahme katapultierte uns bei IT-Dienstleistungen in eine neue Größenordnung. Sun hätte uns im Geschäft mit Hochleistungsservern geholfen, die Großkonzerne in der Regel in ihren Rechenzentren einsetzten. Das wäre auch wichtig, aber nicht so strategisch bedeutsam für HP gewesen. Wir sind glücklich mit der Welt, so wie ist.

Schon heute ist HP ein IT-Unternehmen, das über eine der breitesten Angebotspaletten verfügt. Wo sehen Sie noch Möglichkeiten, Ihr Portfolio etwa durch Zukäufe zu verbessern?

Sie verstehen, dass ich Ihnen hier keine Liste mit potenziellen Übernahmezielen vorlegen kann. Andererseits müssen wir aber auch gar nicht alles anbieten. Unsere Strategie zielt vor allem darauf ab, den Kunden eine umfassende IT-Infrastruktur anbieten zu können. Dazu zählen die PCs, Server-Computer, Netzwerk-Komponenten, Speichersysteme und ein Softwareangebot, das wir in den vergangenen Jahren durch gezielte Zukäufe ausgebaut haben. Diese Segmente können wir alle miteinander kombinieren – gerade so, wie das für unsere Kunden am besten passt.

Ihr Geschäftsbereich Software steht trotz diverser Übernahmen in den vergangenen Jahren aber erst für rund drei Prozent des HP-Umsatzes – deutlich weniger als bei manchem Wettbewerber...

...als Teil des Gesamtkonzerns stimmt die Zahl. Zugleich sind wir mittlerweile aber das sechstgrößte Softwareunternehmen der Welt.

Dennoch: Sind drei Prozent genug, um den HP-Kunden ein umfassendes Angebot aus Hardware, Software und Dienstleistungen machen zu können?

Ich glaube nicht, dass es wichtig ist, „genug“ Umsatz mit Software zu machen. Es geht doch vielmehr um die richtige Strategie, um die Frage, ob wir richtig ausgerichtet sind. Und ob wir die passenden Managementfähigkeiten haben, diese umzusetzen. Wir sind grundsätzlich mit unserem gegenwärtigen Portfolio zufrieden und glauben, dass wir gut positioniert sind.

Sehen Sie sich also weiter nach passenden Übernahmezielen um?

Wir haben da einen sehr rigorosen Filter, den jedes mögliche Unternehmen passieren muss: Ergibt eine Übernahme strategisch Sinn, ergibt sie finanziell Sinn und passt sie operativ zu HP. Wir haben da einen ziemlich hohen Standard, den jeder erfüllen muss. Und wenn wir ein Unternehmen finden, das alle drei Bedingungen erfüllt, bedeutet dies auch erst einmal nur, dass wir grundsätzlich interessiert sind, miteinander zu sprechen.

Also schließen Sie neue Übernahmen nicht aus?

Ich schließe gar nichts aus, ich möchte nur betonen, dass wir keinen Zwang verspüren, unnötige und überhetzte Akquisitionen durchzupeitschen.

Aber die Preise für Unternehmen sind durch die Wirtschaftskrise doch gerade so niedrig wie schon lange nicht mehr.

Ich würde niemals ein Unternehmen kaufen, nur weil es billig ist.

Der US-Netzwerkgigant Cisco will nun ebenfalls eigene Server anbieten, verstehen Sie dies als Kampfansage an HP und IBM?

Hardware ist ein hartes Geschäft. Das heißt: Wenn Sie dort mitmischen wollen, können Sie das nicht nur ein bisschen tun. Entweder man macht es ganz oder gar nicht. Im Hardwaregeschäft zählen Vorteile durch große Stückzahlen, ohne die man nicht wettbewerbsfähig ist. Diese sogenannten Skaleneffekte erzielt nur, wer in allen Teilsegmenten des IT-Geschäfts – PC, Server, Speicher und Netzwerkausrüstung – dieselben standardisierten Komponenten verwendet. Daher wird es für jeden Anbieter, der nur in Teilbereichen aktiv ist, sehr schwer.

Mit anderen Worten: Unternehmen, die beispielsweise nur PCs oder nur Netzwerkausrüstung anbieten, werden mittelfristig Probleme bekommen.

Ja, es wird sehr hart für diejenigen, die nur auf einem Bein stehen, also für Unternehmen, die nur in einem Segment tätig sind.

Damit prophezeien Sie aber indirekt auch reinen Softwarehäusern wie Microsoft oder SAP eine düstere Zukunft. Glauben Sie nicht, solche starken Player können sich dem Trend zum Komplettanbieter entziehen?

Entschuldigung, aber ich zerbreche mir nur den Kopf über HP. Überdies sind sowohl Microsoft wie auch SAP sehr gute Partner von uns, und das werden sie gewiss auch noch lange bleiben.

Zwischen SAP und Microsoft gab es vor rund fünf Jahren laut eigenen Aussagen Gespräche über ein Zusammengehen beider Konzerne. Wegen Bedenken hinsichtlich einer Zustimmung der Kartellbehörden bliesen beide Seiten das Vorhaben ab. Dennoch: Wie viele IT-Konglomerate wird es langfristig geben?

Das weiß ich nicht, aber die Zahl der möglichen Kombinationen sinkt definitiv. Es sind ja schon jetzt nicht mehr allzu viele von uns übrig.

Lassen Sie uns über die allgemeine Wirtschaftslage reden. Inzwischen mehren sich die Zeichen für eine Erholung. Ist die Talsohle erreicht?

Das kommt auf die Industrie und die geografische Region an. Anfang des Jahres hätte ich gesagt: Unabhängig von Segment und Region, sind schlichtweg alle Unternehmen quer durch die Bank verunsichert. Mittlerweile erkennt man aber bereits einzelne Unterschiede: In China läuft es bereits besser als zuvor, ebenso in Indien. Und auch die Ausgaben der US-Konsumenten haben wieder leicht angezogen.

Bisher ist HP freilich auch von der Wirtschaftskrise getroffen, Umsatz und Gewinn sanken im vergangenen Quartal. Trotzdem erzielten Sie in diesem Zeitraum noch einen Gewinn in Höhe von 2,3 Milliarden Dollar. Was antworten Sie Mitarbeitern, die nicht verstehen, warum ein Unternehmen mit Milliardengewinn dennoch allein in seiner Region Europa/Naher und Mittlerer Osten/Afrika 5700 Stellen streichen will?

Das sind zwei unterschiedliche Dinge. Wenn wir ein Unternehmen – wie im vergangenen Jahr EDS – kaufen und es Überlappungen beim Personal gibt, versuchen wir, diese schnell abzubauen. Denn dabei geht es um die künftige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Das hat nichts mit der aktuellen Wirtschaftslage zu tun. Wir bei HP haben auch in guten Zeiten die Kosten reduziert. Indem man das tut, sorgt man für schlechte Zeiten vor.

Sie sind als großer Kostenkiller verschrien und haben das in der Vergangenheit auch bewiesen. Gibt es bei HP nach viereinhalb Jahren Mark Hurd überhaupt noch Möglichkeiten, signifikant zu sparen?

Es geht darum, kontinuierlich an den Kosten zu arbeiten und damit nicht irgendwann wieder aufzuhören. Gleichzeitig gilt aber auch: Kostenbewusstsein ist gut, doch Sie können sich natürlich nicht Innovationen ersparen. Innovationen müssen bleiben, wenn man weiter wachsen will.

Durch straffes Management, aber auch begünstigt durch Fehler des früheren Marktführers Dell konnten Sie für HP die Spitzenposition im weltweiten PC-Geschäft zurückerobern. Was bringt Ihnen dies, außer einem Überlegenheitsgefühl?

Zu Dell kann und möchte ich nichts sagen. Aber wir haben nie rein auf den Marktanteil abgezielt. Sondern darauf, unseren Kunden zu helfen und ihnen gute Computer und guten Service zu bieten. Der gestiegene Marktanteil ist das Ergebnis davon – er war nicht die Strategie.

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