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Hochtief-Chef Herbert Lütkestratkötter "Glauben ist in der Kirche"

Wie der Hochtief-Chef im Hochgebirge vom feindlichen Übernahmeangebot des spanischen Großaktionärs ACS erfuhr und welche Perspektiven er dem Essener Baukonzern auf See erschließen will.

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Herbert Lütkestratkötter Quelle: AP

WirtschaftsWoche: Das Übernahmeangebot Ihres spanischen Großaktionärs ACS hat Sie am 16. September kalt erwischt. Wo haben Sie vom ACS-Angriff erfahren?

Lütkestratkötter: Das hat mich im Urlaub in Österreich überrascht. Mittwochs habe ich noch zusammen mit einem Profi-Bergsteiger eine anspruchsvolle Klettertour gemacht, am Salzburger Pfeiler im westlichen Dachsteingebirge. Wir sind zwei sehr schwierige Wände geklettert. Das war die optimale mentale Vorbereitung für das, was jetzt passiert. In der Wand hieß es auch, Zähne zusammenbeißen. Den Berg haben wir übrigens bezwungen.

Von wem wurden Sie informiert?

Donnerstags morgens habe ich im Hotelzimmer auf dem Blackberry die Nachrichten über die Gerüchte in Spanien gesehen. Ich habe dann mehrfach bei ACS angerufen. Als ich endlich mit einem Manager sprechen konnte, der auch bei uns im Aufsichtsrat sitzt, hat er die Meldungen bestätigt. Den Urlaub habe ich sofort abgebrochen.

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    ACS bedauert, die spanische Presse habe eine Woche zu früh von dem Übernahmeplan erfahren, sonst hätte man Sie direkt informiert. Wären Sie eine Woche später weniger enttäuscht gewesen vom Strategiewechsel der Spanier?

    Das ist keine Frage der Zeit, sondern des Stils und des Vertrauens. Zu einem partnerschaftlichen Umgang gehört für mich: keine Überraschungen. Schließlich wurde uns immer gesagt, dass man nicht aufstocken werde.

    Und nun? Kommen Sie im Abwehrkampf überhaupt noch zum Tagesgeschäft?

    Klar, das kostet uns eine Menge Zeit. Trotzdem geht das Tagesgeschäft weiter – wir sind ja hervorragend durch die Krise gekommen und haben bei den Neuaufträgen einen unglaublich guten Lauf.

    Der wird nun gerade abrupt gebremst. Stört das feindliche ACS-Angebot die Geschäftsbeziehungen von Hochtief?

    Es gibt viele Anfragen von Kunden – geprägt von der Sorge, dass Hochtief eines Tages nicht mehr als zuverlässiger Partner zur Verfügung steht.

    ACS hat ein Dutzend deutscher Hochtief-Kunden angeschrieben, um sie zu beruhigen. In dem Brief steht unter anderem, unterschrieben von einem Ihrer spanischen Aufsichtsräte: „Ein Beherrschungsvertrag ist nicht vorgesehen.“ Glauben Sie das?

    Glauben ist in der Kirche.

    Das Vorgehen gegenüber Hochtief erinnert sehr daran, wie ACS den einst zweitgrößten spanischen Baukonzern Dragados übernommen hat. ACS hat von 2002 an größere Anteile erworben, angeblich ohne Übernahmeabsicht, erreichte dann doch die Mehrheit und zerschlug Dragados. Wie damals argumentiert ACS nun mit operativen Kooperationsmöglichkeiten. Sehen Sie die?

    Ich sehe keine. Wir sind breit aufgestellt und gut finanziert. Wir haben alles aus eigener Kraft geschafft. Wenn ACS und Hochtief bei Auftragsvergaben hätten kooperieren wollen, wäre das ja leicht möglich gewesen. Es gab aber nur ein einziges gemeinsames Projekt, den Bau einer Mautstraße in Chile. Unser Partner war dort übrigens Dragados. Das Projekt stammt also aus der Zeit vor 2007, als ACS mit rund 25 Prozent bei Hochtief eingestiegen ist. Danach haben wir kein einziges weiteres Projekt mehr gemeinsam gemacht.

    Also will ACS mit der Übernahme vor allem seine Bilanz aufpolieren, wie schon bei Dragados? Die Nettoschulden von ACS liegen bei zehn Milliarden Euro...

    ...und die von Hochtief bei null.

    Haben Sie die Gefahr nicht gesehen, dass Hochtief mit seiner soliden Finanzlage, zwei Milliarden Euro Cash, vollen Auftragsbüchern und zu niedrigem Börsenkurs ein ideales Übernahmeziel abgibt?

    Natürlich haben wir uns damit befasst! Aber die Welt hatte sich nach der Lehman-Pleite verändert. Der Hochtief-Kurs lag kurzfristig unter 20 Euro – jetzt ist er dreimal so hoch. In der Krise wäre es gefährlich gewesen, sich höher zu verschulden, weil Kunden und Banken auf eine starke Bilanz Wert legen.

    Wie gut waren Sie auf eine Attacke vorbereitet?

    Wir haben seit Jahren regelmäßig Szenarien durchgespielt für genau diesen Fall. Nur dadurch hatten wir so schnell ein schlagkräftiges Team beisammen und sind jetzt schon sehr weit in unseren Überlegungen.

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      Von Beratern halten Sie doch eigentlich nicht viel. Beim gescheiterten Börsengang der Tochter Hochtief Concessions im Dezember 2009 waren Ihre Erfahrungen nicht gut...

      Da muss man differenzieren. Ich kriege manchmal Ratschläge von Leuten, die können im praktischen Leben keinen Nagel in die Wand schlagen. Aber mit unseren Partnern haben wir ein sehr starkes Team.

      Wer oder was kann ACS noch daran hindern, über die fast erreichte 30-Prozent-Hürde zu kommen und auch die 50-Prozent-Marke zu schaffen?

      Es gibt viele Angriffspunkte – warten Sie ab.

      In Spanien blockierte Madrid 2006 den Versuch des Düsseldorfer Energieriesen E.On, den spanischen Versorger Endesa zu übernehmen. Hoffen Sie im Gegenzug nun auf Schützenhilfe der Bundesregierung?

      Wir gehen davon aus, dass Berlin ein Interesse daran hat, dass die deutsche Bauindustrie international wettbewerbsfähig bleibt. Hochtief ist der internationale Player in Deutschland.

      Sind die Spanier durch staatlichen Protektionismus im Vorteil?

      Der spanische Markt ist für Bauunternehmen aus dem Ausland regelrecht abgeschottet. Der massiv über EU-Mittel finanzierte Infrastrukturausbau in Spanien hat dort in geschütztem Umfeld einige Großkonzerne entstehen lassen, die enorme Gewinne erwirtschaftet haben. Es wäre schon grotesk, wenn Hochtief von einem spanischen Konzern übernommen würde, der seine Größe unter anderem EU-Steuermitteln – auch aus Deutschland – verdankt.

      Die Giftpillen in Form von Ausstiegsrechten (Change-of-Control-Klauseln) in Hochtief-Verträgen lassen ACS offenbar kalt.

      Ich glaube, dass ACS das Thema sehr wohl als Risiko auf dem Ticker hat.

      Wie kommt es denn bei Ihnen an, dass ACS Ihre Kunden jetzt anschreibt?

      Offenbar wollte ACS seiner Wertschätzung für Hochtief noch größeren Ausdruck verleihen und ist dabei ein wenig über das Ziel hinausgeschossen. Das kam bei unseren Kunden aber nicht gut an: Man will dort den Partner, den man im Ausschreibungsverfahren ausgewählt hat und mit dem man jetzt vertrauensvoll zusammenarbeitet.

      Für uns gilt: Der beste Schutz gegen eine Übernahme ist, wenn das Geschäft nur so brummt und der Kurs steigt.

      Wie wollen Sie das erreichen?

      Zunächst bleiben wir in der Geschäftsentwicklung auf dem angekündigten positiven Kurs.

      Das heißt: Auftragsbestand und Auftragseingang werden 2010 leicht über Vorjahr liegen, die Umsatzerlöse auf Vorjahresniveau und der Gewinn höher als 2009.

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        Ja, wir bestätigen alle Prognosen aus unserem Halbjahresbericht für das Gesamtjahr 2010. Wichtiger ist aber die strategische Entwicklung: Wir erschließen neue Märkte wie Indien und investieren in vielversprechende neue Geschäftsfelder wie den wachsenden Offshore-Windmarkt. Da können wir in diesen Tagen einen neuen Auftrag über 170 Millionen Euro verbuchen. Wir werden in der Nordsee einen Windpark mit 80 Anlagen errichten.

        Und in Kürze werden die Verträge für den Bau des ersten unserer innovativen Spezialschiffe zur Errichtung und Wartung von Offshore-Windanlagen unterzeichnet. Über unser Joint Venture Beluga Hochtief Offshore mit der Schwergutreederei Beluga Shipping investieren wir einen dreistelligen Millionenbetrag in das Projekt.

        Hochtief wird zur Werft?

        Nein, viel umfassender: Beluga Hochtief Offshore, an der wir 50 Prozent halten, übernimmt die Rolle des technischen Entwicklers, Schiffbaumanagers, Reeders und Vercharterers. Hochtief verdient also nicht nur am Bau von Windkraftanlagen vor der Küste, sondern an einer Kette von Dienstleistungen rund um Entstehung, Instandsetzung und Betrieb der Anlagen.

        Lohnt es sich, Eigentümer solcher Schiffe zu sein? Das ist doch weit weg vom klassischen Hochtief-Know-how.

        Und ob sich das lohnt! Wir betreiben derzeit zwei schwimmende transportable Plattformen zum Bau von Offshore-Windkraftanlagen. Gerade bekamen wir eine Anfrage auf den Tisch, ob wir eine davon bis 2018 verchartern können. Was Beluga Hochtief jetzt baut, ist aber nicht mehr eine passive Plattform, sondern eine Art Plattform-Schiff mit eigenem Antrieb.

        Wie funktioniert das technisch?

        Das Spezialschiff kann mit vier ausfahrbaren Beinen, die dann auf dem Meeresboden stehen, seinen Rumpf über Meeresspiegelniveau anheben und wird daher auch in einer Wassertiefe von mehr als 35 Metern arbeiten. So erschließen wir Offshore-Standorte für Windkraft-Anlagen mit viel weiterem Abstand zur Küste als bisher und machen die Montage auf See effizienter und sicherer. Einsatzbereit sein soll das jetzt bestellte erste Spezialschiff 2012.

        Wie viele sollen noch folgen?

        Wir denken konkret über den Bau eines weiteren Schiffes nach. Und auch darüber hinaus gibt es Pläne. Wir werden dieses Know-how auch unserer australischen Tochter Leighton zur Verfügung stellen, die damit Offshore-Logistik-Umschlagplätze baut.

        Klingt spannend. Aber ist das nicht bloß eine Nische im Hochtief-Geschäft mit 18 Milliarden Euro Umsatz? Welche Umsatzziele setzen Sie dem Offshore-Geschäft?

        Bei dem jetzt schon absehbaren Geschäft rechnen wir mit einer Umsatzgröße von mindestens einer halben Milliarde Euro pro Jahr.

        In welchem Umfang entstehen dabei Arbeitsplätze in Deutschland?

        Hunderte – und diese Leute qualifizieren wir auch für dieses neue Tätigkeitsfeld. Das zeigt übrigens, dass wir keineswegs unser Deutschland-Geschäft abbauen, wie es oft heißt. 2003 hatten wir 7750 Mitarbeiter in Deutschland, heute sind es 11 000. Wir haben es geschafft, unrentable Geschäftsfelder abzubauen. Aber die Leute dort haben wir, wo immer es ging, anderswo eingesetzt. Manche arbeiten heute für uns bei einem Bauauftrag in Katar und morgen an einem Windkraftprojekt.

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          Für das eigentliche Baugeschäft in Deutschland sieht es aber trübe aus.

          Leider ja, die Baubranche in Deutschland ist in keinem guten Zustand, auch wenn wir es bei Hochtief in den vergangenen Jahren geschafft haben, durch konsequente Projektauswahl auskömmliche Margen zu erzielen – trotz wieder steigender Materialkosten.

          Können die Unternehmen die höheren Preise nicht an die Kunden weitergeben?

          Bei bestimmten Verträgen schon. Aber durch die höheren Materialkosten wird das Bauen unterm Strich teurer, und wenn es teurer wird, wird weniger gebaut – erst recht bei immer klammeren öffentlichen Haushalten.

          Wird Hochtief zum Jobabbau in der Branche beitragen?

          Wir werden an einzelnen Standorten unsere Kapazitäten weiter anpassen. Wo immer es geht, sprechen wir über Versetzungen. Jedenfalls gilt das, solange wir Herr im Haus sind.

          Ärger am Bau haben Sie trotzdem. Die Schlagzeilen über die zu teuer und zu spät fertig werdende Elbphilharmonie in Hamburg ramponieren Ihren Ruf.

          Wir werden da zum Prügelknaben gemacht. Den dritten Konzertsaal zum Beispiel hatten wir ursprünglich nicht im Auftrag. Sollen wir ihn bauen und selber bezahlen? Es hat Kosten gegeben, die uns einfach nicht anzulasten sind. Es ist unlogisch, uns zu unterstellen, wir wollten die Fertigstellung verzögern – wir sind selbst Investor für mehr als 40 Eigentumswohnungen in dem Komplex.

          Ist es ein Trost für Sie, dass auch Bilfinger Berger mit dem Einsturz beim Kölner U-Bahn-Bau in der Schusslinie steht?

          Nein, das tut der ganzen Branche nicht gut. Und es wird den vielen ordentlichen Bauleuten nicht gerecht, die jeden Tag zuverlässig ihre Arbeit machen. 

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