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Hochtief-Chef Stieler "Wir haben keine Angst vor der Krise"

Frank Stieler, der neue Chef des Essener Baukonzerns Hochtief betont in seinem ersten Interview seine Eigenständigkeit gegenüber dem spanischen Großaktionär ACS und setzt auf neue Aufträge dank der Energiewende.

Hochtief-Chef, Frank Stieler Quelle: Frank Beer für WirtschaftsWoche

WirtschaftsWoche: Herr Stieler, vor fünf Monaten hatte Hochtief gerade den verzweifelten Kampf gegen die Übernahme durch den spanischen Großaktionär ACS verloren, drei altgediente Vorstandskollegen nahmen ihren Hut. Sie selbst waren erst im März 2009 ins Unternehmen gekommen, hatten keine Hausmacht und übernahmen – als Ihr Vorgänger Herbert Lütkestratkötter unter Tränen seinen Abschied nahm – dank ACS den Vorstandsvorsitz. Wie fühlt man sich in so einer Rolle und mit einer so schwierigen Ausgangsposition?

Stieler: Ich sehe die Situation anders. Das Schwierigste, was Ihnen in einem neuen Job passieren kann, ist, wenn Sie sofort massive wirtschaftliche Probleme angehen müssen. Hochtief steht solide da, wir haben Aufträge für zwei Jahre in den Büchern. Ich habe also die Chance, auf Basis eines stabilen Geschäfts und gut funktionierender Einheiten die Veränderungen vorzunehmen, die notwendig sind, um das Unternehmen erfolgreicher zu machen. Das ist keine schwierige Ausgangsposition, sondern eine sehr gute.

Aber egal, was Sie machen – Sie stehen unter dem Vorbehalt, aus Spanien ferngesteuert zu sein.

Ich finde das ärgerlich. Es fällt mir aber nicht schwer, damit umzugehen. Ich vertraue darauf, dass ich durch meine Präsenz Leute überzeugen kann, Mitarbeiter, Kunden. Wenn sie die Präsenz erleben, werden sie merken, dass da nichts ferngesteuert ist. Ich habe in meinem Leben einige Herausforderungen erlebt. Veränderung erfordert, zu schauen, was sich verändert hat, und sich darauf einzustellen. Dann kann ich Orientierung geben. Für die Mitarbeiter ist die Frage, wer Eigentümer ist, nicht die entscheidende.

Welche Orientierung geben Sie denn den Hochtieflern? Nach einer Führungskräftetagung im Sommer klagten die Teilnehmer, die Aussagen der ACS-Manager seien genauso schwammig gewesen wie während der Übernahmephase.

Dort ging es einfach darum, dass sich die ACS-Aufsichtsräte den Führungskräften vorstellen. Das Wichtigste ist, dass das Unternehmen noch profitabler wird als in der Vergangenheit. Das fordert jeder Eigentümer.

Wie läuft die Zusammenarbeit mit ACS?

Das Verhältnis ist dadurch geprägt, dass Hochtief eine eigene Aktiengesellschaft ist und ACS das auch sehr bewusst ist. Deren Interesse ist, mit ihrer Beteiligung an Hochtief Geld zu verdienen, und nicht, sich in irgendein Geschäft einzumischen, das sie eh aus der Ferne schwer übersehen können. ACS will, dass Hochtief selbstständig und profitabel am Markt agiert. Und das kann Hochtief nur mit einem starken, unabhängigen Management. ACS hält inzwischen 46,7 Prozent der Hochtief-Aktien und 51 Prozent der Stimmrechte, da ihnen die von Hochtief selbst gehaltenen Aktien zugerechnet werden. ACS wird die Schwelle von 50 Prozent der Aktien in den kommenden Monaten überschreiten. Es macht für Hochtief aber keinen Unterschied in der Führung und Selbstständigkeit des Unternehmens, ob ACS unter oder über 50 Prozent liegt.

Aktien-Info Hochtief Quelle: Unternehmensangaben, Thomson Reuters, Bloomberg

Ihnen liegt auffallend daran, Ihre Unabhängigkeit zu demonstrieren. So sollen Sie eine Reise zur australischen Tochter Leighton abgesagt haben, deren Gewinneinbruch Hochtief in diesem Jahr das Ergebnis verhagelt, weil gleichzeitig ein ACS-Vertreter dort war – um nicht wie dessen Kofferträger zu wirken.

Abgesehen davon, dass ich lieber Rucksack als Koffer trage: Das ist eine Anekdote, an der nichts stimmt – vor allem nicht die Interpretation.

Gerade ging der von ACS geholte Hochtief-Aufsichtsratschef Manfred Wennemer auch in den Verwaltungsrat von Leighton. Dort wird das so interpretiert, dass ACS die Strippen zieht.

Die Initiative und Verantwortung für die Lösung der Probleme bei Leighton liegen bei mir. Aber natürlich ist das, was jetzt in Australien passiert, mit ACS abgesprochen.

Gibt es seit der Übernahme eine Strategie für gemeinsame Projekte von Hochtief und ACS?

Es gibt keine zentrale Steuerung, sondern es liegt in der Kompetenz der lokal verantwortlichen Manager, mit wem sie Partnerschaften eingehen. Das muss für beide Seiten ein Gewinn sein. So ist es etwa bei einem großen gemeinsamen Projekt von Hochtief, der ACS-Tochter Dragados und zwei weiteren Partnern in Schottland: dem Bau der Firth-of-Forth-Brücke nördlich von Edinburgh mit einem Auftragsvolumen von 950 Millionen Euro. Den Zuschlag bekam das Konsortium in der Übernahmephase.

Während hier in Essen ACS-Totenkopf-Plakate in den Fenstern hingen?

Ja, es gab eine von manchen wohl nicht vermutete Professionalität, während auf einer anderen Ebene gestritten wurde.

Gibt es weitere gemeinsame Vorhaben? 

Bei einem halben Dutzend Projekten bieten wir gemeinsam mit ACS oder sind in Vorbesprechungen, zum Beispiel in den USA und im Mittleren Osten.

Normalerweise werden nach einer Übernahme systematisch Synergien gehoben.

Das könnte man tun, wenn ein Unternehmen komplett dem anderen gehört. Da ACS aber nur knapp 50 Prozent an Hochtief hält, muss jedes Unternehmen aus sich heraus seine Geschäfte führen. Daher ist ein Integrationsprogramm weder möglich noch beabsichtigt. Beide Unternehmen tun das, was für sie sinnvoll ist.

Umsatz und Ergebnis der Hochtief-Unternehmensbereiche Quelle: Hochtief

An der Börse scheint die Hochtief-Aktie einen Spanien-Malus zu haben, weil ACS sich immer noch nicht geäußert hat, was sie konkret mit Hochtief vorhaben.

Ich habe gerade in London, New York und München mit Investoren und Analysten gesprochen. Die fragen, was Hochtief macht, und nicht, was ACS macht. Von einem Malus habe ich nichts gespürt.

Und was erzählen Sie den Analysten?

Wie wir Wachstum generieren wollen. Europa und die USA wachsen zwar generell weniger stark, aber es gibt auch dort enorme Wachstumsnischen wie die Energiewende. Wir wollen profitieren von Erzeugung, Transport und Speicherung von Strom.

Erfüllt der Bau von Windkraftanlagen vor den Küsten intern die Erwartungen?

Das Geschäft wächst noch stärker als vor einem Jahr von Herbert Lütkestratkötter angekündigt. Wir haben schon zwei große Hubplattformen und anderes Großgerät in Betrieb. Mit der belgischen DEME-Gruppe bauen wir zurzeit das leistungsfähigste Hubschiff zum Bau von Offshore-Windkraftanlagen. Weitere Schiffe sind in Planung. Neu ist, dass wir solche Windparks im Meer künftig auch entwickeln werden.

Warum?

Offshore-Projekte kämpfen zunehmend mit technischen Problemen. Die können wir verhindern, indem wir uns mit unserem Know-how schon im Vorfeld einklinken und Risiken bei den Planungen beseitigen – etwa bei der Untersuchung der geologischen Gegebenheiten, die für die Standsicherheit entscheidend sind. So erhöhen wir die Wahrscheinlichkeit, dass das Projekt zustande kommt und bringen es früher zur Reife. Wir beteiligen uns dafür im einstelligen Prozentbereich an Offshore-Konzessionen, die wir aber nicht dauerhaft halten, sondern nur so lange, wie wir noch an der Planung oder dem Bau beteiligt sind und durch unsere Expertise den Wert steigern. Spätestens wenn die Anlage fertig gebaut ist, verkaufen wir die Konzessionsanteile wieder.

Wie wollen Sie beim Stromtransport mitmischen?

Der Übergang zu erneuerbaren Energien, vor allem der Windkraft, erfordert allein in Deutschland den Bau von rund 4000 Kilometer Hochspannungsleitungen. Von dem damit verbundenen Auftragsvolumen in zweistelliger Milliardenhöhe wollen wir uns – zusammen mit der im Stromtrassenbau erfahrenen ACS-Tochter Cobra – einen nennenswerten Anteil sichern. Wir sind auch in der Lage, Hochspannungstrassen unterirdisch in sogenannten Powertunneln zu verlegen. Die sind zwar teurer als oberirdische Leitungen. Aber es geht schneller, weil kein Widerstand der Bevölkerung zu erwarten ist. Vor allem in stadtnahen Gebieten wäre das für einige Hundert Kilometer Hochspannungsnetz die bessere Lösung.

Auf was konkret setzen Sie beim Thema Stromspeicherung?

Wir entwickeln neue Techniken – etwa Pumpspeicherwerke in ehemaligen Bergwerken. Voraussetzung dafür ist, dass es oberhalb des Bergwerks ein Oberflächengewässer gibt, also einen See oder einen Fluss. Durch den Austausch zwischen ober- und unterirdischem Wasserspeicher über Turbinen lässt sich der Energieüberschuss speichern, den Windkraftanlagen bei starkem Wind produzieren. Demselben Prinzip folgt ein anderes Forschungsprojekt: wassergefüllte Betonkugeln mit mehr als 30 Meter Durchmesser. Die liegen in großer Tiefe auf dem Meeresboden. Bei Stromüberschuss pumpt die Windenergie das Wasser aus der Kugel heraus, bei Strombedarf strömt das Wasser mit hohem Druck durch Turbinen in die Kugel zurück und erzeugt Energie.

Das klingt eher nach Science-Fiction als nach Umsatz für die kommenden Jahre.

Wir erwirtschaften mit Energie-Infrastruktur schon heute mehrere Milliarden Umsatz und hohe Renditen. Die Offshore-Windkraft zeigt, wie schnell sich Märkte entwickeln können. 2010 haben wir Neuaufträge für fast 400 Millionen Euro verbucht. Ich bin zuversichtlich, dass wir mit solchen Innovationen wie den Betonkugeln schon in einigen Jahren sehr erfolgreich sein werden. Ohne die deutsche Bauwirtschaft ist die Energiewende nicht zu schaffen.

Die Story von Bilfinger Berger kommt an der Börse besser an: Der Bilfinger-Kurs ist seit Mai, als Sie Ihr Amt übernahmen, um 11,5 Prozentpunkte weniger gesunken als die Hochtief-Aktie.

Ich schaue auf unseren Kurs und stelle fest, dass er sich parallel zum MDax entwickelt. Investoren verstehen und begrüßen unsere Wachstumsgeschichte. Die Kursziele der Analysten liegen deshalb auch deutlich über dem augenblicklichen Kurs.

Bilfinger Berger will noch stärker weg vom konjunkturanfälligen Baugeschäft hin zu Dienstleistungen. Hochtief, hören wir aus dem Unternehmen, diskutiert stattdessen eine Renaissance des Baugeschäfts?

Unsere drei Standbeine sind Entwickeln, Bauen und Betreiben. Wir glauben, dass wir mit unserer Kompetenz in der Lage sind, mit Bauen sehr anständige Renditen zu erwirtschaften. Deshalb investieren wir in der Tat auch in den Bau: Wir kaufen in Kürze an der Westküste Kanadas ein Hochbauunternehmen mit einem Umsatz von deutlich mehr als 100 Millionen Euro. Zudem prüfen wir in Indien die Übernahme einer Ingenieurbaugesellschaft – ebenfalls ein Zukauf in dreistelliger Millionenhöhe.

Macht Ihnen da nicht die drohende weltweite Rezession Sorgen?

Wir haben keine Angst vor der Krise. Die letzte Finanz- und Wirtschaftskrise haben wir wie kaum ein anderes Unternehmen gemeistert. Wir sind weltweit gut aufgestellt, und es ist uns gelungen, Hochtief durch weniger konjunktursensible Geschäftsfelder abzusichern. In den USA zum Beispiel haben wir uns schon lange aus dem Wohnungsbau zurückgezogen, daher waren wir von der Häuserkrise kaum betroffen. Wenn nun dort beim Staat und den Kommunen das Geld für Verkehrsprojekte knapp wird, bieten wir sogenannte PPP-Projekte an: Hochtief hat gerade in Kalifornien den Auftrag für den Presidio Highway gewonnen, die Zufahrt zur Golden Gate Bridge in San Francisco. Das Projekt wird in öffentlich-privater Partnerschaft realisiert. Es ist unser erstes PPP-Projekt in den USA.

Wie läuft das deutsche Baugeschäft?

Wir nähern uns der Drei-Prozent-Umsatzrendite, was für den deutschen Markt sehr erfreulich ist: Der Branchendurchschnitt liegt bei den größeren Bauunternehmen bei etwa 1,8 Prozent. Durch die unvermeidlichen Investitionen in den Erhalt und die Erneuerung der Verkehrsinfrastruktur – etwa maroder Brücken aus den Siebzigerjahren – könnte unser Baugeschäft in Deutschland insgesamt wieder wachsen. Dazu wird auch die Energiewende beitragen, die unabhängig von jeder Krise kommen wird.

Sie freuen sich über knapp drei Prozent Umsatzrendite beim Bau. Warum verkaufen Sie dann die Flughafenbeteiligungen des Geschäftsbereichs Concessions, obwohl die Renditen dort zum Teil über 25 Prozent liegen?

Entscheidend ist für uns die Kapitalrendite. Gemessen daran ist das Baugeschäft durchaus attraktiv, weil dort kein Geld gebunden ist – im Gegensatz zu den Flughäfen. Insgesamt gilt: Wir wollen Kapital nur dort einsetzen, wo wir eine Wertsteigerung erzielen und nicht nur eine Rendite auf das gebundene Kapital. Wir betreiben zwar seit vielen Jahren Flughäfen, das ist aber nicht unser Kerngeschäft. Das besteht darin, ein niedrig bewertetes Asset zu kaufen, zu optimieren, den Wert zu steigern und dann wieder zu verkaufen. Genau das haben wir bei den Flughäfen durchgeführt.

Der französische Baukonzern Vinci und der chinesische Luftfahrt- und Logistikkonzern Hainan Airlines liefern sich ein Bieter-Rennen um die Hochtief-Flughafenbeteiligungen. Wann ist das Geschäft unter Dach und Fach?

In den kommenden Wochen.

Als Verkaufspreis werden rund 1,5 Milliarden Euro kolportiert. Können die Aktionäre mit einer Sonderdividende rechnen?

Wir wollen wie in der Vergangenheit die Aktionäre an der erfolgreichen Entwicklung des Konzerns teilhaben lassen. Aber das entscheiden die Gremien.

Und wann bekommen Sie Ihre frühere Ertragsperle in Australien in den Griff?

Ursache für die unerwarteten Verluste dort war, dass sich das Geschäft so dynamisch entwickelt hat und Leighton nicht erkannt hat, dass mit der Größe der Projekte die Komplexität zunimmt. Leighton war jahrelang sehr profitabel und hat ein hohes Maß an Selbstvertrauen entwickelt. Das kann dann zu Nachlässigkeiten führen. Wir haben das Risikomanagement dort so verändert, dass es zu Problemen wie bei zwei Leighton-Großprojekten nicht mehr kommen wird. Hochtief hat nie zuvor seine Interessen bei Leighton stärker geltend gemacht als derzeit. Obwohl wir im Board von Leighton nicht die Mehrheit haben, habe ich die anderen Aufsichtsräte davon überzeugt, dass wir nicht das richtige Management für die akuten Probleme hatten. Bis Weihnachten werde ich noch dreimal in Australien sein.

Raten Ihnen die australischen Kollegen nicht, vor der eigenen Tür zu kehren? Beim Bau der Elbphilharmonie in Hamburg eskaliert der Streit mit der Stadt, die Kosten explodieren, und es heißt, Hochtief bereite Nachtragsforderungen in Millionenhöhe vor. Nicht gerade ein Imagegewinn.

Es ist beschämend, dass es allen Beteiligten nicht gelingt, dieses faszinierende Projekt positiv zu kommunizieren. Das hat dieses Bauwerk nicht verdient.

Was lernen Sie aus dem Desaster?

Dass einem alle Kompetenz nichts nützt, wenn beim Auftraggeber die Strukturen des Projekts nicht stimmen. Alle Beteiligten müssten jetzt die juristischen Hakeleien ausklammern, sich zusammensetzen und pragmatisch klären: Was muss noch gebaut werden, und wie bringen wir das so schnell wie möglich zu einem guten Ende. Hochtief wird alles tun, um das Gebäude schnell und gut fertigzustellen, aber draufzahlen wollen wir nicht.

Wann werden Sie sich das Eröffnungskonzert anhören können?

Der Eröffnungstermin ist so sicher, wie es die Planung des Bauherrn ist. Wir gehen von einer Übergabe 2014 aus.

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