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Hohe Schulden Integration von Continental und Schaeffler stockt

Obwohl die Continental-Übernahme strategisch gut passt, tut sich Schaeffler schwer mit der Integration. Eigentümerin Maria-Elisabeth Schaeffler und ihr Management sind ein Lehrbeispiel, wie gute Ideen durch ungeschicktes Vorgehen scheitern können.

Maria-Elisabeth Schaeffler Quelle: REUTERS

Man glaubt es kaum: Die Milliardärin Maria-Elisabeth Schaeffler mit wie immer perfekt gestylter blonder Dauerwelle fährt – Lastwagen. Das seltene Schauspiel konnten die verblüfften Mitarbeiter der Regensburger Continental-Fabrik beobachten, als die neue Konzernchefin zum Werksbesuch kam. Die Unternehmerin aus Herzogenaurach kann auch ganz anders auftreten, als ihr gelegentlich provozierendes Äußeres vermuten lässt. Zum Beispiel wenn sie die Azubis ihrer fränkischen Fabriken ins römisch-germanische Nationalmuseum begleitet, weil sie davon überzeugt ist, dass auch angehenden Fräsern Hochkultur nahegebracht werden sollte.

Ende April im Congress Centrum Hannover auf der Hauptversammlung von Continental dann das totale Kontrastprogramm: Dort zeigte sich Maria-Elisabeth Schaeffler als knallharte Unternehmerin: im demonstrativ maskulinen Outfit – mit dunklem Zweireiher mit großen Revers, weißem Hemd, pink-violett-gemusterter Krawatte und passendem Einstecktuch. Schaeffler, diesmal ganz oben, Herrscherin eines gewaltigen industriellen Imperiums, Respekt einfordernd.

Was bei anderen Menschen Privatsache wäre, gerät bei „MES“, wie die Patriarchin firmenintern meist genannt wird, zum optischen Symbol für den Kampf um Erfolg in einer der erbittertsten Übernahmeschlachten der Bundesrepublik: Im Sturm der Finanzkrise ist der durch die Übernahme hoch verschuldete Konzern nur knapp am Schiffbruch vorbeigeschrammt. Jetzt geht es um die eigentliche Bewährungsprobe: die konkrete Verschmelzung der beiden Unternehmen zu einem der weltgrößten Automobilzulieferer.

Zu einem Konzern, der schnell genug wächst und gleichzeitig Geld aus Synergien zieht, um die angehäuften Schulden bedienen zu können. „Die industrielle Logik der Übernahme ist stimmig, das Synergiepotenzial groß – aber die Integration dauert viel zu lange“, moniert der Automobilexperte einer großen internationalen Unternehmensberatung. „Das gefährdet den Erfolg der Aktion.“

Die Schaefflerin, wie sie in Herzogenaurach heißt, kämpft dabei mit ihren ganz eigenen und bewährten Mitteln: Sie will ihren Mitarbeitern menschlich näher kommen, als gute Patronin Sicherheit und Geborgenheit vermitteln. In ihren fränkischen Stammwerken kennt sie die Werksmeister noch mit Namen, und auch die gehen unkompliziert mit ihr um.

Doch ihr Verständnis von unternehmerischer Stabilität und langfristiger Kontinuität eines Familienunternehmens steht in einem auffälligen Kontrast zum Portfolio-Management eines börsennotierten Unternehmens wie Continental mit seiner Top-oder-hopp-Mentalität. Dem dortigen Management will sie darum klar signalisieren, wer der neue Chef im Haus ist, um dem immer wieder aufflackernden Widerstand in der komplexen Conti-Welt den Boden zu entziehen.

Dabei prallen Universen aufeinander. Hier Schaeffler, ein straff und fokussiert geführtes Familienunternehmen mit engem Produktportfolio und an allen 180 Standorten weltweit genormten und einheitlichen Steuerungs- und Produktionsprozessen. Dort Conti, ein verschachtelter Konzern, in dem Manager Privatfehden um Produkte und Investitionsmittel austragen und bei dem High-Tech-Standorte neben heruntergekommenen industriellen Bruchbuden stehen.

Emotionaler Konflikt

Maria-Elisabeth Schaeffler, Quelle: AP

Und es wird noch komplizierter, denn es geht auch um einen tief sitzenden emotionalen Konflikt: Viele Manager des Weltkonzerns Conti haben es nicht verwunden, dass sie ausgerechnet von der angeheirateten Witwe eines früheren fränkischen Leiterwagenfabrikanten und seiner bodenständigen Führungsmannschaft ausmanövriert wurden. Das schmerzt, das verletzt die Eitelkeit mancher Machos aus der Business School, die MES auch wegen ihres rollenden Burgschauspielerinnen-R allenfalls als „listige Witwe“ titulieren und ihre Härte und strategische Weitsicht dabei unterschätzen.

Rund zweieinhalb Jahre ist es her, dass Schaeffler den Angriff auf den Dax-Konzern Continental startete – mit umstrittenen Methoden: Um die Meldepflicht aus dem Aktiengesetz zu umgehen, erwarben Banken die Aktien, Schaeffler hielt darauf Optionen, blieb ansonsten aber im Hintergrund. Ausgeheckt hatte MES den Geheimplan „Paul kauft Emma“ gemeinsam mit Jürgen Geißinger, dem Vorsitzenden der Schaeffler-Geschäftsführung.

Im Juli 2008 waren beide am Ziel und klappten das Visier herunter – über die Optionen hatte Schaeffler Zugriff auf gut 36 Prozent von Conti und war damit größter Aktionär des Reifen- und Autoelektronikherstellers. Schaeffler unterbreitete den restlichen Aktionären ein Kaufangebot mit dem Ziel, den eigenen Anteil auf knapp 50 Prozent auszubauen.

Doch dann kam genau zu diesen Tagen die Lehman-Pleite, weltweit stürzten die Kurse ab. Schaeffler wurden viel mehr Aktien angedient als geplant, und die Gruppe musste rund 90 Prozent der Conti-Anteile übernehmen – zum Übernahme-Angebotspreis von 75 Euro, obwohl der Kurs auf 20 Euro gefallen war. Auch bei Übernahmeschlachten entscheidet die Fortune über den Erfolg.

Quasi über Nacht hatte das Familienunternehmen knapp elf Milliarden Euro Schulden – bei einem Umsatz, der bis zum Ende des Geschäftsjahres 2009 auf 7,3 Milliarden Euro geschrumpft war und einem Gewinn von weniger als 400 Millionen Euro. „Das reicht nicht mal für die anfallenden Zinsen, an Tilgung ist überhaupt nicht zu denken“, sagt ein Schaeffler-Insider. Hinzu kommen die Conti-Altschulden von gut zehn Milliarden Euro aus der Übernahme der ehemaligen Siemens-Tochter VDO im Jahr 2007.

Nach einer Kapitalerhöhung bei Conti und einer Umschuldung bei Schaeffler hat sich die Lage zwar etwas entschärft. Die beiden Unternehmen stehen bei den Banken aber immer noch mit rund 20 Milliarden Euro in der Kreide – bei einem Gesamtumsatz 2010 von zusammen vermutlich 31 Milliarden Euro. Das Schaeffler-Vermögen schrumpfte von geschätzten 5,3 Milliarden Euro vor der Übernahme auf 400 Millionen danach. Noch ist Schaeffler im Familienbesitz – Maria-Elisabeth gehören 20 Prozent, ihrem 45 Jahre alten Sohn Georg, dessen Frau und Kinder in Dallas im US-Staat Texas leben, 80 Prozent.

Doch nicht nur die Finanzkrise und der Widerstand von Conti machten die Übernahme zum Problem. Schaeffler hatte aus früheren Fehlern nichts gelernt. Schon 2001 hatte die Gruppe den Schweinfurter Konkurrenten FAG Kugelfischer übernommen – ebenfalls feindlich. Banken und Öffentlichkeit, schließlich auch Belegschaft und bayrische Landespolitik standen aufseiten von Kugelfischer – auch, weil die damals im MDax notierte Gesellschaft mehr Erfahrung im Umgang mit Öffentlichkeit und öffentlicher Meinung hatte.

Affront der Politik

Jürgen Geißinger, Quelle: dpa

Trotz dieser schlechten Erfahrungen wiederholte Schaeffler 2008 den Versuch, als publizistischer Nobody einen börsennotierten Konzern anzuspringen. Doch was 2001 noch als Provinzposse zwischen Schweinfurt und Herzogenaurach abgetan wurde, erregte diesmal Aufsehen. Niedersachsens Ministerpräsident Christian Wulff persönlich organisierte den Widerstand von Landes- und Bundespolitik gegen die Übernahme von Conti mit Sitz in seiner Landeshauptstadt. Maria-Elisabeth Schaeffler hat den Affront der Politik nicht verwunden. Dass eine gewisse Bettina Körner – heute Gattin des zum Bundespräsidenten aufgestiegenen Wulff – damals in der Conti-Pressestelle arbeitete, hat sie nicht vergessen.

Schaeffler dagegen fand keinen Rückhalt in der Politik – in Bayern, politisch balkanisiert zwischen Protestanten und Katholiken in der CSU, Oberbayern und Franken, gibt es längst keine funktionierende Industriepolitik mehr, obwohl das einst ein Markenzeichen des Freistaats war. Düpiert fühlte sich Maria-Elisabeth Schaeffler von Kanzlerin Angela Merkel: Die hatte bei „Anne Will“ erklärt, sie kämpfe für Arbeitsplätze, nicht für die Milliardärin Schaeffler. Auch versöhnliche Telefonate aus dem Kanzleramt konnten diesen Bruch nicht kitten.

Ohne Wirkung blieb das öffentliche Trommelfeuer mit Schlagzeilen, verletzenden Karikaturen und Titelblättern auf die bislang im kleinen Kreis charmant agierende Unternehmerin nicht: Maria-Elisabeth Schaeffler musste einsehen, dass sie zur öffentlichen Person geworden ist, ein roter Schal oder Zopf statt Welle als unternehmenspolitisches Statement interpretiert wird. Und dass die Brachialmethoden ihres Top-Managers Geißinger wegen der heutigen Größe des Unternehmens eher kontraproduktiv sind.

Neues Selbstbewusstsein

Konsequenzen gezogen hat die 69-Jährige, die das Unternehmen 1996 von ihrem verstorbenen Mann übernahm und es seither aus eigener Kompetenz zu seiner heutigen Größe führte, aus dieser Erkenntnis aber nur zum Teil. Zwar verzichtete sie darauf, ihren Vertrauten Rolf Koerfer, zum neuen Conti-Chefkontrolleur zu machen. Sie einigte sich mit Banken und Arbeitnehmervertretern auf den Linde-Chef und früheren BMW-Vorstand Wolfgang Reitzle. Auch den Gewerkschaften versprach sie Mitbestimmung, damit die Arbeitnehmervertreter sie bei der Bitte um Staatshilfe unterstützen – die Schaeffler dank der guten Konjunkturentwicklung dann doch nicht brauchte.

An Geißinger hält sie aber offenbar eisern fest. Manche sehen im Auftritt der Patronin gemeinsam mit Geißinger auf der Conti-Hauptversammlung sogar ein Zeichen, dass sie ihn irgendwann an die Spitze des neuen Gemeinschaftsunternehmens hieven will. Das würde neue Konflikte heraufbeschwören: Geißinger gilt sowohl bei Gläubigerbanken wie auch Conti-Mitarbeitern als zu polarisierend.

Das neue Selbstbewusstsein der Konzernherrin hat damit zu tun, dass sich die Lage entspannt hat. Schaeffler hatte sich noch 2009 mit den Banken geeinigt: Die Verbindlichkeiten wurden aufgeteilt. Sieben Milliarden Euro verbleiben beim operativen Geschäft – müssen also vom Unternehmen bedient und irgendwann beglichen werden –, die restlichen fünf hat die in eine Holding umgewandelte Gruppe übernommen. Für deren Schulden steht die Familie persönlich gerade. Außerdem wurden die Zinsen bis zur Kreditfälligkeit in drei Jahren gestundet.

Das hat für die Familie Folgen bis ins Privatleben: So wie sich früher im Hochadel Entscheidungen in Herzensangelegenheiten der Staatsräson zu unterwerfen hatten, müssen sie sich hier der Unternehmensräson beugen. Eine Scheidung etwa kommt in solchen Fällen nicht infrage, weil das die Kapitalbasis zerstören würde, Liebe ohne Ehevertrag kann Unternehmerdynastien ruinieren.

Schaeffler und Continental in Zahlen

Operativ laufen die Geschäfte dank anziehender Konjunktur wieder sehr gut: „Wir wachsen deutlich stärker als geplant“, freut sich Geißinger. In diesem Jahr will er mehr als acht Milliarden Euro Umsatz und ein operatives Ergebnis von mindestens 800 Millionen Euro erreichen. Auch Conti sei „auf dem besten Weg, gestärkt aus der Krise hervorzugehen“, sagt der Vorstandsvorsitzende Elmar Degenhart. Der Umsatz dürfte 2010 auf 23 Milliarden Euro, das operative Ergebnis auf voraussichtlich 1,9 Milliarden Euro steigen, die Schulden sind auf rund acht Milliarden zurückgefahren.

Doch bei der Integration geht es nicht voran. Erfolge zeigen sich bei konkreten Projekten auf Ingenieursebene. Doch darüber und darunter arbeitet man weiterhin zweigeteilt. Das ist schon deshalb unverständlich, weil die Fusionspläne grundsätzlich sinnvoll sind: „Der Einkaufsmacht der Autokonzerne eigene Größe entgegenzusetzen ist aus Zulieferersicht ein industriepolitisch richtiger Schritt“, sagt Vinzenz Schwegmann, Leiter des European Automotive Teams bei der Unternehmensberatung AlixPartners. Rechnerisch kämen Schaeffler und Conti zusammen auf rund 31 Milliarden Euro Umsatz – und würden damit auf einen Schlag zu einem der größten Autozulieferer weltweit (siehe Tabelle Seite 51).

Die beiden Unternehmen ergänzen sich nahezu perfekt: Continental produziert neben Reifen für Pkws und Lkws auch Brems- und Sicherheitssysteme – etwa zur Aktivierung der Airbags – sowie Elektronik für die Steuerung von Motor und Getriebe, für Fahrer-Informationssysteme oder für Radios und CD-Player. Schaeffler dagegen ist weltweit führend bei Kugel-, Wälz- und Nadellagern sowie bei der Herstellung besonders anspruchsvoller Präzisionsteile, etwa zur Ventilsteuerung, für hochkomplexe Automatikgetriebe oder Doppelkupplungen.

Große Synergieeffekte

Durchschnittlich 60 auf Schaeffler-Fließbändern gefertigte Metallteile stecken schon heute in jedem Auto. Wenn der Werkstoffspezialist und der Elektronikhersteller ihr Geschäft zusammenwerfen und neue Komponenten gemeinsam entwickeln, könnten es sogar noch mehr werden. Potenzial sehen Experten zum Beispiel bei Hybridfahrzeugen: Schaeffler etwa fertigt reibungsarme und damit kraftstoffsparende Radlager und verbrauchsenkende Turbolader für die Motoren, Conti die dazugehörige Steuerung für Antriebsaggregat und Getriebe.

Doch das bleibt vorerst Zukunftsmusik: Nach der Brutalo-Übernahme hat Schaeffler offenbar der Mut verlassen – die Integration wurde verschoben. Gerade mal 400 Millionen Euro haben Conti und Schaeffler 2009 durch gemeinsamen Einkauf gespart. „Wir haben riesige Probleme bei der Integration, bisher klappt das nur auf Projektebene“, gibt Konzernherrin Schaeffler im kleinen Kreis zu.

Und obwohl mit der Umwandlung des Familienunternehmens in eine Holding die rechtlichen Voraussetzungen für eine Zusammenführung geschaffen wurden, zögert Geißinger: „Frühestens Ende 2011“ will er die Vorbereitungen zur endgültigen Vereinigung der beiden Unternehmen abschließen.

Tempo statt Perfektion

Die Zögerlichkeit ist kaum nachvollziehbar – hohes Tempo ist bei Fusionen wichtiger als perfekte Planung. Das gilt nicht nur, weil die Ungewissheit über die Details der Integration Belegschaften, Lieferanten und Kunden gleichermaßen verunsichern. Um die Fusion zum Erfolg zu führen, muss das Management auch schnell entscheiden, welche Unternehmensteile überhaupt integriert werden sollen. Experten gehen davon aus, dass Schaeffler Bereiche verkaufen muss, um den Schuldenberg abzutragen.

Spekuliert wird etwa über einen Börsengang der Conti-Reifensparte oder den Verkauf des Entertainment-Bereichs, wo vom Navigationsgerät bis zum Radio alles produziert wird, was das Fahren angenehmer macht. „Allerdings gilt dieses Geschäft als besonders zukunftsträchtig“, warnt ein Unternehmensberater. Die Schaeffler-Strategen müssten jetzt entscheiden, von welchen Conti-Teilen sie sich trennen, und die schon jetzt abspalten, um den Rest mit dem Schaeffler-Reich zu verschmelzen.

Aber je länger Schaeffler und Conti die horrenden Schulden bedienen müssen, umso weniger Geld bleibt für die Entwicklung neuer Produkte oder von Fertigungsverfahren. Noch hält die forschungsstarke Schaeffler Gruppe mehr als 14.000 Patente, knapp 1150 wurden allein 2009 neu angemeldet. Doch ob dafür in Zukunft noch genügend Geld in der Kasse bleibt, ist fraglich. Bei Conti ist der Anteil der Forschungs- und Entwicklungsausgaben, bezogen auf den Umsatz, schon auf sechs Prozent gesunken. Bosch, schärfster Konkurrent auf dem Gebiet der Fahrzeug- und Steuerungselektronik, kommt in seiner Kfz-Techniksparte auf 13,2 Prozent.

Die fehlenden Mittel für Forschung und Entwicklung oder für Investitionen in neue Produktionsanlagen könnten für Schaeffler und Conti zu einem ernsten Problem werden. Zwar erwarten die Autoexperten der Unternehmensberatung Oliver Wyman ein jährliches Wachstum der Zulieferindustrie von rund vier Prozent. Gleichzeitig nimmt aber der Preisdruck zu. Die Branche selbst erwartet bis 2015 durchschnittliche Preisnachlässe von 2,5 Prozent. „Nur wer sich international kosteneffizient ausrichtet und in den wichtigen Wachstumsmärkten mit den entsprechenden Kapazitäten vertreten ist, ist im Zuliefermarkt auf Dauer erfolgreich“, sagt Jan Dannenberg, Autofachmann bei Oliver Wyman.

Warum Schaeffler-Eigentümer und -Management die Eingemeindung von Conti nicht vorantreiben, kann sich niemand so recht erklären. Möglicherweise haben die Herzogenauracher mittlerweile selbst das Gefühl, das Ganze sei eine Nummer zu groß für sie. Perfektionismus spielt ebenfalls eine Rolle: Schaeffler hat die zuerst als „Hochzeit im Himmel“ gefeierte und dann total verpatzte DaimlerChrysler-Fusion analysiert und erkannt, dass mit Hamburgern in der Sindelfinger Werkskantine noch keine neue Identität entsteht.

Die Franken wollen die Conti-Mitarbeiter mit konkreten Projekten und neuen Anlagen auf ihre Seite ziehen. „Sie wollen alles perfekt machen, sind damit aber überfordert, weil sie in den alten Strukturen eines metallverarbeitenden Familienunternehmens steckengeblieben sind“, vermutet ein Insider.

Sponsor bei Bayern München

Immerhin, ein erster Schritt zur Integration ist getan – wenn auch nur ein ganz kleiner. Zusammen mit Conti wird Schaeffler jetzt Sponsor beim deutschen Fußballmeister Bayern München. Geißinger: „Diese Kooperation ist ein weiterer Baustein in unserer Strategie, Schaeffler als einen weltweit führenden Automobil- und Industriezulieferer zu positionieren.“

Doch selbst das gemeinsame Sponsoring hat die Schaeffler-Truppe wegen schlechter Vorbereitung vergeigt. Denn während Continental die Reifen für die Dienst-Audis der Bayern-Spieler spendieren soll, blieben Details über die Schaeffler-Morgengabe bislang aus. Die Belegschaft lehnt die Aktion nach monatelangen Opfern in Form von Kurz- oder unbezahlter Mehrarbeit ab. Nicht nur aus finanziellen Gründen: Die fränkischen Metallwerker am Schaeffler-Firmensitz Herzogenaurach sind mehrheitlich eingeschworene Fans des 1. FC Nürnberg. 

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