Er kommt zu spät zum verabredeten Gespräch, und anschließend steht eine Sitzung mit der Konzernleitung an. Es ist ihm sichtlich unangenehm. Die Swiss, brummelt Hubertus von Grünberg, habe wohl als Tochter der Lufthansa unter deutscher Führung die Bummelei gelernt. Zum Beweis holt der Verwaltungsratspräsident des schweizerischen Industriekonzerns ABB seinen Flugplan aus der Tasche – tatsächlich, der Flieger aus Hannover hätte deutlich früher in Zürich aufsetzen sollen.
Nicht viele Konzernbosse hätten eine solche Geste der Höflichkeit für angebracht gehalten. Aber Grünberg ist kein typischer Vertreter der Teppich-Etagen-Fraktion. Wie der 65-Jährige die Flure im ABB-Hauptquartier im Züricher Stadtteil Oerlikon entlangeilt, den langen Oberkörper leicht nach vorn gebeugt, hat er eher etwas von einem Physikprofessor, den das Doktorandenseminar erwartet. „Als ich ihn zum ersten Mal sah, dachte ich spontan: eher ein Mann für die Forschungsabteilung“, sagt ein Top-Manager, der Grünberg vor Jahren befördert hat. Manchmal rutscht er auf seinem Stuhl herum oder gestikuliert mit beiden Händen. Er hört konzentriert zu, und wenn ihn eine Frage überrascht, überbrückt er die Zeit des Nachdenkens nicht mit Plattitüden, sondern überlegt in Ruhe, bevor er antwortet. Unter dem braunen Anzug trägt er kurze Socken; die Schuhe mit Gummisohle sind vorne etwas abgeschabt.
Grünberg, der es als ABB-Präsident – und in der Schweiz mit weit mehr strategischer Macht ausgestattet als der Aufsichtsratschef eines deutschen Konzerns – mit Schwergewichten wie Siemens, der französischen Areva oder Honeywell aus den USA aufnimmt, legt keinen Wert auf präsidiale Grandezza, auf Doppelmanschetten und Armani-Krawatten. Schließlich hat er längst bewiesen, was er kann. Grünberg ist einer der einflussreichsten deutschen Manager. Und einer der härtesten. Den Autozulieferer Continental hat Grünberg in seinen acht Jahren als Vorstandschef saniert und neu ausgerichtet; bis heute dürfte bei Conti in Hannover gegen den Willen von Aufsichtsratschef Grünberg nichts laufen. Die Beschäftigten knirschten mit den Zähnen, weil ihnen seine Sparprogramme viel abverlangten – das Verhältnis zu Grünberg sei „bestenfalls gespalten“, sagt einer. Dennoch zollen sie seiner Leistung Lob.
Seit einem halben Jahr allerdings steht Grünberg mit ABB einem Unternehmen vor, das seinem Vorgänger Jürgen Dormann mit Demut und Dankbarkeit hinterherblickt. Und das operativ wie an der Börse kaum noch besser laufen kann. Vor wenigen Wochen erst verkaufte ABB seine Tochter Lummus Global für 950 Millionen Dollar an einen US-Konzern. ABB hat gut zwei Milliarden Dollar flüssig – und die wollen gut angelegt werden. Der Druck der Aktionäre steigt. Entsprechend schwer hat es Grünberg, Punkte zu sammeln.
Warum also macht er es? Was reizt den aus einem alten pommerschen Adelsgeschlecht stammenden Grünberg am neuen Job bei ABB, einem Schlachtschiff mit mehr als 100 000 Mitarbeitern in mehr als 100 Ländern? Was will der Physiker Grünberg sich noch beweisen?
Swinemünde in Hinterpommern. Hier, im heute polnischen Teil der Ostseeinsel Usedom, ist Grünberg aufgewachsen. 1942, in seinem Geburtsjahr, hatte der Krieg diesen Landstrich noch nicht erreicht. Die Grünbergs besaßen eines der pommerschen Rittergüter.
Dabei fällt ihm ein, wie man früher über seine Volksgruppe lästerte, und zitiert selbstironisch: „Im Winter ist der Pommer noch dümmer als im Sommer.“ Dumm war der kleine Hubertus nicht, aber renitent. Es hagelte Einträge ins Klassenbuch, weil er vor allem in Mathematikstunden „regelrecht aggressiv“ sein konnte. Er wollte nicht alles mehrfach hören, nur weil die anderen nicht so schnell begriffen wie er. Dann verlangte er gern, dass er nach draußen gehen könne, um etwas anderes zu machen. „Meine Flegeljahre“, grinst er heute.
Später war er seinem Schuldirektor in der Mathematikstunde bei einer Beweisführung behilflich. „Ich saß weiter weg und hatte den besseren Überblick auf die Tafel“, sagt Grünberg, um Bescheidenheit bemüht. Fortan deckte ihn der Direktor, wenn er Unfug trieb oder zu spät kam.
1951 floh die Familie nach Westdeutschland, zog immer wieder um. Grünberg besuchte sechs Schulen, ehe er in Remscheid das Abitur machte. Schon als Schüler sprach Grünberg an der Universität zu Köln wissenschaftliche Assistenten an: „Ich wollte wissen, was sich lohnen würde.“ Er analysierte Durchfaller-Statistiken: In Volkswirtschaft schaffte es jeder Zweite zum Diplom – zu viele. Dagegen kamen in reiner Mathematik und Physik nur wenige durch: „Ich wollte ein Studium, in dem nur zehn Prozent der Studenten einen Abschluss schaffen.“ Hier konnte man sich hervortun. Die Dissertation schrieb er schließlich über eine mit Einstein konkurrierende Relativitätstheorie – eine Materie, die weltweit vielleicht zehn Wissenschaftler beschäftigte. Grünberg wollte sich „mit einer gewissen Schnoddrigkeit“ beweisen: „Ich krieg das drauf!“ 1970 promovierte er zum Doktor der Physik.
1971, er ist 29 Jahre alt, startet er als Projektleiter Kfz-Hydraulik beim Bremsenhersteller Alfred Teves in Frankfurt, „Autofreak war ich von jeher“. Bald avanciert er zum Chef von Teves do Brasil, das seine Vorgänger nicht aus der Verlustzone bringen konnten. Genau das reizt ihn. „Ich gebe zu, dass wir Physiker untereinander die Arroganz haben, zu sagen: Wenn wir die Theoretische Physik gepackt haben, dann schaffen wir danach auch alles andere“, sagt Grünberg, „nach der Beschäftigung mit Einsteins Relativitätstheorie hatte ich beruflich vor nichts mehr Furcht.“
Offensichtlich: Nach fünf Jahren, die Zahlen sind mittlerweile schwarz, wechselt er zur Teves-Konzernmutter ITT nach Michigan, kehrt aber bald nach Deutschland zurück. Chef von Teves wird er 1984, später Senior Vice-President bei ITT, leitet die Autozulieferungssparte. Mit Härte und Entscheidungsfreude verdient er sich einen Spitznamen: „Der weiße Hai.“ „Ich habe in meiner amerikanischen Periode kein Himmelfahrtskommando gescheut“, erinnert sich Grünberg, „und auch später, in Deutschland, habe ich es mir grundsätzlich zur Devise gemacht, mich bei Problemen im Unternehmen sofort an die Spitze der Bewegung zu stellen.“ Und er setzt sich von den Absicherungsmoden vieler Manager ab: „Ich darf nicht Plan B, C oder D in Erwägung ziehen, nur um mich abzusichern. Dann zerfasert alles. Alle Ressourcen, alle Kräfte auf Plan A!“
1991 folgt dann der Wechsel zum zweiten und letzten Arbeitgeber seiner operativen Karriere: Er geht zu Continental in Hannover. Als er Chef des Reifenherstellers wird, trifft er auf ein Unternehmen in Paralyse. Der italienische Konkurrent Pirelli hatte ein gutes Drittel der Conti-Aktien zusammenkaufen lassen und plante die Übernahme. Conti ist zu dieser Zeit Nummer vier in der Welt, Goodyear, Bridgestone und Michelin sind jeweils etwa doppelt so groß und die Margen im Reifengeschäft recht dürftig. Grünberg nimmt sich ein möbliertes Apartment in Hannover. „Wenn Pirelli gewonnen hätte, wäre ich meinen Job sofort wieder los gewesen.“ Grünberg organisiert Unterstützung von Banken und Politik. Nach neun Monaten als Vorstandschef hat Grünberg den Aktienkurs von unter 10 auf über 14 Euro getrieben, Pirelli muss sich zurückziehen.
„Ertrag, Ertrag, Ertrag“ müsse das Ziel sein, sagte Grünberg vor Jahren in einem Interview. Conti, eine verschnarchte Reifenbude, bekommt das zu spüren. Er schraubt die Renditevorgaben über Branchenniveau, streicht Arbeitsplätze, kürzt und rationalisiert, treibt aber auch die Entwickler an. Und er verlagert Teile der Reifenproduktion nach Osteuropa. Die Gewerkschaften sind empört, Grünberg wird zeitweilig zu ihrem Lieblingsfeind.
Doch betriebswirtschaftlich geht es aufwärts. Nach und nach baut Grünberg den Reifenhersteller zu einem Systemlieferanten um. Der strategische Schwenk folgt 1998 mit der Übernahme eines alten » Bekannten: Teves. Grünberg hat längst erkannt, dass die Autohersteller nicht Tausende Teile von Hunderten Zulieferern zusammensetzen wollen, sondern Partner suchen, die ihnen ganze Baugruppen liefern und Entwicklungsarbeit abnehmen. „Es war ein Glücksfall, dass Teves über die Verbindung mit Grünberg übernommen werden konnte“, sagt Hans-Olaf Henkel, lange BDI-Präsident und Conti-Aufsichtsrat. Der Umsatz, 1993 bei 5,2 Milliarden Euro, stieg 2006 auf fast 15 Milliarden Euro. Und 2007 kann sich Conti leisten, 11,4 Milliarden Euro für Siemens VDO zu bezahlen – ein Schritt, der ohne die Übernahme von Teves unmöglich gewesen wäre, sagt Henkel.
Naturgemäß haben Arbeitnehmervertreter mehr Mühe mit ihm. Zwar loben hochrangige Gewerkschafter den Conti-Umbau. Aber einer, der mit dem Konzern zu tun hat, spricht von einem „schwierigen Gesprächspartner“, andere von „Eisenfaust“ und „Sozialabbau“ – weniger Lohn, längere Arbeitszeiten, Verschiebungen in Billiglohnländer setzte er rigoros durch.
