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ABB-Chef Ulrich Spiesshofer "Unsere Ziele sind extrem ambitioniert"

Ulrich Spiesshofer, deutscher Chef des Schweizer Anlagenbauers ABB, gesteht Fehler im Geschäft mit Windstrom auf hoher See ein. Gleichzeitig verteidigt er sein umstrittenes Aktienrückkaufprogramm.

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ABB-Chef Ulrich Spiesshofer Quelle: ABB

WirtschaftsWoche: Herr Spiesshofer, sagt Ihnen die Zahl 21,34 etwas?

(Überlegt lange.) Nein.

Das war der Aktienkurs von ABB bei Ihrem Amtsantritt als Vorstandschef am 15. September 2013. Sagt Ihnen die Zahl 21,53 etwas?

Ja, das war unser gestriger Aktienkurs.

In dem Jahr unter Ihrer Führung stagnierte der Aktienkurs von ABB, während er bei Ihren Konkurrenten Siemens um zwölf und bei General Electric um neun Prozent zulegte. Was machen Sie falsch?

Bis Januar ist der Aktienkurs gestiegen, danach hat er sich korrigiert. Damals haben wir die großen Probleme der Sparte Energietechniksysteme erkannt und sofort transparent gemacht. Das war natürlich kein idealer Einstieg für mich als neuer Vorstandschef. Da der Großteil unserer Geschäfte gut läuft, ist der Aktienkurs dabei nicht völlig in den Keller gegangen. Wir haben nicht komplett das Vertrauen der Anleger verloren, das war mir wichtig. Aber die Anleger sagen heute: Wir sind vorsichtig und warten erst mal ab, ob ABB das wieder hinbekommt. Ich habe für die Reaktion der Aktionäre Verständnis. Da muss man auch realistisch und bescheiden sein.

Zur Person

Warum haben Sie soeben die langfristigen Ziele für Umsatz und Gewinn kassiert, die bei Ihrem Amtsantritt galten?

Ich messe Ziele immer am aktuellen Stand der Dinge, nicht an der Vergangenheit. Die Weltwirtschaft wächst mit 3,0 bis 3,5 Prozent, und wir haben momentan massive Unsicherheiten – ich nenne nur Ebola, die Auseinandersetzungen im Mittleren Osten, die noch nicht ausgestandene Finanzkrise oder den Kampf um die Energiehoheit. Daran gemessen sind unsere neuen Ziele noch immer extrem ambitioniert: Wir wollen schneller wachsen als das Bruttosozialprodukt und schneller als unsere Märkte. Wir wollen also Marktanteile gewinnen. Wie realistisch die Ziele der Vergangenheit angesichts der jetzigen wirtschaftlichen und politischen Lage waren, das überlasse ich Ihrer eigenen Beurteilung.

Wieso kommt Ihre Sparte Energiesysteme nicht in die Gänge?

In der Sparte sind 80 bis 85 Prozent des Geschäfts absolut in Ordnung. Aber wir haben uns auch die Bücher gefüllt mit langfristigen Aufträgen, die wir nicht hätten annehmen sollen. Der Bau einer Offshore-Windkraftanlage kann bis zu acht Jahre dauern. Wenn in der Mitte Probleme auftauchen, kann man nicht einfach sagen: Ich schreibe das ab und höre auf. Man muss es durchziehen. Auch wenn es viel kostet, wir werden den Kunden zufriedenstellen.

Wie konnte es so weit kommen?

Das ist in der Tat enttäuschend. Wir haben uns mit dem Plattformbau eine Bürde auferlegt, die wir nicht beherrschten. Das Risikomanagement hat bei der Annahme der Aufträge nicht angeschlagen. Wir haben jetzt massive Änderungen in den Prozessen, im Geschäftsmodell und bei den Ressourcen durchgeführt, damit das nicht mehr passiert. Aber es wird eine Weile dauern, bis wir diesen unprofitablen Auftragsbestand abgearbeitet haben. Die Probleme gehen wir zielstrebig an, wegzaubern kann ich sie nicht.

Siemens hat den gleichen Fehler gemacht. Warum sind bei Ihnen nicht die Alarmglocken losgegangen?

In dem Moment, als die Probleme bei Siemens auftauchten, sind bei uns die Alarmglocken durchaus losgegangen. Aber da war es zu spät. Es war vielleicht eine kollektive Naivität, mit der man überhaupt in diese Geschäfte eingestiegen ist.

Die Konzernleitung ist sehr viel näher am Kunden als früher

Warum haben Sie im Übernahmekampf um Ihren französischen Wettbewerber Alstom nicht mitgeboten, obwohl Sie im vergangenen Jahr Akquisitionen angekündigt hatten?

Weil Alstom nicht zu uns passt. Wir waren schon mal im Energieerzeugungsgeschäft, das haben wir 1999 verkauft – ein großer Teil von Alstom sind ja ehemalige ABB-Teile. Dahin wollen wir nicht zurück. Wir haben uns klar auf Energieübertragung und -verteilung fokussiert. 80 Prozent des weltweiten Elektrizitätsmarktes unterliegen dem Verbot, dass ein Energieerzeuger auch in der Energieübertragung und -verteilung tätig ist. Und dieser Trend nimmt noch zu.

Sie haben die Konzernleitung auf zwölf Mitglieder erweitert. Nach jedem Lehrbuch sind das viel zu viele.

Die Lehrbücher haben wir alle gelesen, aber das sind Lehrbücher, das ist keine Praxis. Wir haben weiterhin die Gruppenfunktionen und fünf Divisionsleiter, und in Zukunft haben wir drei Regionalleiter. Diese haben – ebenso wie die Länderchefs – die oberste Aufgabe, sich portfolioübergreifend um den Kunden zu kümmern. Alles andere, der Einkauf beispielsweise, geht in die Sparten. So ist die Konzernleitung sehr viel näher am Kunden als früher.

ABB hat ein Aktienrückkaufprogramm über knapp dreieinhalb Milliarden Euro angekündigt. Fällt Ihnen nichts Besseres ein, was Sie mit Ihrem Geld machen könnten, etwa eine Akquisition?

Wir generieren jedes Jahr sehr viel Cash aus dem laufenden Geschäft. Außerdem haben wir Randbereiche abgestoßen und daraus rund eine Milliarde Dollar erlöst. Aber wir haben auch die bereits erwähnten Probleme in der Sparte Energiesysteme. Auch die Integration unserer Großeinkäufe Thomas & Betts sowie Power One ist noch nicht vollkommen abgeschlossen. Und wir machen einen Organisationsumbau. Auf diese vier Themen zusätzlich noch eine große Akquisition zu packen wäre mir zu viel. Jetzt beteiligen wir erst mal die Shareholder durch das Aktienrückkaufprogramm an unserem Erfolg. Für Akquisitionen haben wir noch immer genügend finanziellen Spielraum. Ab 2015 denken wir wieder darüber nach.

Industrie



Ein Viertel der zurückgekauften Aktien wird an die Mitarbeiter verteilt im Rahmen eines Bonusprogramms. Auf der vergangenen Hauptversammlung haben die Aktionäre eine Kapitalerhöhung abgelehnt, die das gleiche Ziel gehabt hätte. Jetzt führen Sie das Bonusprogramm durch die Hintertür trotzdem ein.

Den Vorwurf mit der Hintertür weise ich entschieden zurück. Es geht um die Finanzierung der seit vielen Jahren bestehenden Aktienprogramme, das haben wir voll transparent gemacht. Die Aktionäre wollten keine Verwässerung ihrer Anteile hinnehmen, deshalb haben sie die Kapitalerhöhung abgelehnt.

Halten wir fest: Sie wollten zusätzliche Boni ausschütten, in Form von Aktien. Die Aktionäre haben das – ungewöhnlich genug – abgelehnt. Jetzt besorgen Sie sich die Aktien an der Börse, um die Boni dennoch ausschütten zu können. Sie missachten den Willen der Aktionäre.

Jetzt dürfen wir zwei Dinge nicht verwechseln: 20.000 unserer Angestellten erhalten einen Teil ihres Lohnes in Aktien oder investieren im Rahmen ihres Sparprogrammes in ABB-Titel. Dafür kaufen wir Aktien. Das geht bis weit unter die Konzernleitung. Ich finde es extrem wichtig, dass möglichst viele Mitarbeiter am Aktienkapital der Firma beteiligt sind, damit sie ein gemeinsames Interesse haben an der Weiterentwicklung der Firma. Die Boni für das Top-Management machen in diesem Programm nur einen Bruchteil aus.

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