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Baukonzern im Umbruch Hochtief verliert zahlreiche Topmanager

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"Personell ausgedünnt"

Die gestärkten Mittelständler hoffen auf gute Geschäfte auch dank der Netzwerke ihrer neuen Kräfte. „Bauen ist ein People-Business“, sagt Porr-Chef Strauss. „Der eine oder andere Auftraggeber, der früher mit einem unserer Mitbewerber zusammengearbeitet und gute Erfahrungen gemacht hat, wird seine bewährten Geschäftspartner jetzt bei Porr finden.“

Für Hochtief hat der Aderlass womöglich doch Folgen. „Wie weit Hochtief Solutions inzwischen ausgehöhlt ist, ist Außenstehenden nicht klar“, sagt ein Ex-Hochtiefler.

„Die sind personell ausgedünnt“, sagt ein Insider. Glaubt man Fernández, ist das so gewollt: „Wir brauchen schlankere Organisationsstrukturen, kürzere Wege und einfachere Prozesse“, sagt der Spanier und versucht die verbleibende Hochtief-Crew von einer Struktur zu überzeugen, die die alte Arbeitsweise über den Haufen wirft.

Wie man vom Headhunter gefunden wird
Taten sprechen lassenEin Headhunter muss erkennen, dass eine Führungskraft ein akzentuiertes Profil zeigt. Dazu gehört einerseits ein zielorientierter Lebenslauf und auf der anderen Seite, dass man Spuren hinterlässt als Redner, Autor, Interviewpartner oder Sanierer. Quelle: Fotolia
Netzwerke pflegenEin Headhunter findet überwiegend über persönliche Netzwerke und Kontakte seine Kandidaten. Je größer die Schnittmenge zwischen deren Netzwerk und dem des Headhunters, desto größer die Chance, vom Richtigen angesprochen zu werden. Mit Netzwerken sind vor allem die im realen Leben gemeint. Soziale Netzwerke wie Linkedin, Xing oder Facebook spielen derzeit noch keine zentrale Rolle bei der Vermittlung von Topjobs. Quelle: Fotolia
Gradlinig arbeitenZwar sind Führungskräfte trainiert, alle Möglichkeiten auszuloten, aber nicht am Rande der Legalität. Ein cleverer Manager kann durch geschicktes Verhalten auch in der Grauzone überleben, das ist aber kein Suchkriterium für Headhunter. Im Gegenteil: Es gibt schwarze Listen. Und wer lange Zeit bei Unternehmen aus bestimmten Ländern, beispielsweise aus Russland oder Asien, gearbeitet hat, gilt als problematisch. Quelle: Fotolia
Teamgeist entwickelnKonzernerfolg hängt nie nur an einer Person, sondern an vielen Köpfen. Headhunter suchen also oft auch das Team oder den Teambuilder. Machen Sie diese Fähigkeit klar, bringen Sie Ihre Seilschaft mit. Quelle: Fotolia
Alleinstellungsmerkmale aufbauenKonsequenz und außergewöhnliche Vorgehensweisen sind entscheidend. Vorstand wird, wer die Politik des Unternehmens am besten versteht, nicht der schlaueste oder bissigste. Quelle: Fotolia
Narzissmus vermeidenEgomanen sind schlecht vermittelbar, selbst wenn sie eine noch so gute Erfolgs- und Erfahrungsgeschichte vorweisen. Durchsetzungskraft und Zielstrebigkeit kann durchaus sichtbar sein, sollte aber durch das nötige Quäntchen Kooperationsfähigkeit ergänzt werden. Quelle: Fotolia
Cool bleibenSobald sich jemand anbiedert, ist er für den Headhunter uninteressant. Wer glaubt, es “könne nicht schaden", einen Headhunter aktiv auf seine Dienste anzusprechen, tut genau dieses – er schadet sich. Ein guter Headhunter findet Mittel und Wege, selbst an die für ihn relevanten Informationen zu kommen: Er spricht mit Ihren Kollegen, der Sekretärin des benachbarten Vorstandsbüros, mit Managern aus anderen Unternehmen. Heißt im Klartext: Jede Vermittlungsanfrage ist ein no go. Kandidaten werden interessant, wenn sie Erfolge und Erfahrungen konsequent ausbauen. Quelle: Fotolia

Denn bisher waren die Hochtief-Standorte Kompetenzcenter: Die Hafenanlagen-Spezialisten etwa agierten von Hamburg aus, das Know-how für maschinellen Tunnelbau saß in Essen, der Kläranlagen- und Brückenbau in Berlin. Nun sollen alle Niederlassungen für alle Leistungen zuständig sein. Die Spezialisten sitzen in einem technischen Kompetenzzentrum, auf das die regionalen Einheiten zugreifen können. „Kaum einer außer Fernández glaubt, dass das funktionieren wird“, sagt ein Top-Manager: „Wenn alle alles machen sollen, machen viele vieles falsch.“

Maximale Fertigungstiefe statt Subunternehmen

Ex-Hochtiefler sehen die Gefahr, dass Hochtief verloren gegangenes Know-how künftig verstärkt durch Subunternehmen hereinholen muss. Das könnte Aufträge gefährden. Ein Branchenkenner warnt, wer weniger eigene Kompetenz mitbringe, sei als Partner für potenzielle Bieter- und Arbeitsgemeinschaften uninteressanter.

Tatsächlich fällt auf, dass die dank Hochtief personell wachsenden Wettbewerber eher den umgekehrten Weg gehen.

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Porr-Chef Strauss etwa setzt auf maximale Fertigungstiefe: „Wir sind und bleiben ein Bauunternehmen, das möglichst selbst baut und nicht nur auf Subunternehmer angewiesen ist. Die Kompetenz dafür wollen wir im eigenen Konzern haben. Unsere Auftraggeber wissen dies bei komplizierten Projekten zu schätzen, weil das die Bauvorhaben überschaubarer und kalkulierbarer macht. Die Verantwortung liegt bei uns und wird nicht verwässert.“

Ob es am falschen Konzept lag? In Doha, wo Porr eine der drei U-Bahn-Strecken mitbaut, zog Hochtief bei der Vergabe der noch attraktiveren Gold-Line-Strecke im Februar überraschend den Kürzeren – ein Auftrag im Gesamtwert von 3,3 Milliarden Euro, vergeben vom Emirat Katar, das zweitgrößter Hochtief-Aktionär ist. „Der Auftrag war auf Hochtief zugeschnitten“, sagt ein Wettbewerber und versteht die Absage als Kritik der Katari an Fernández’ Kurs. Den Zuschlag erhielt ein Konsortium unter Führung der indischen Larsen& Toubro-Gruppe sowie türkischer und griechischer Baukonzerne.

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