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EADS-Chef Gallois "Ich fühle mich mit 2,5 Millionen Gehalt nicht wohl"

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„Die Integration endet bei der Eigenverantwortung“

Ein Militärhubschrauber vom Typ Eurocopter Tiger. Gallois: „Heute verstehen und kennen wir unsere Töchterunternehmen besser als 2006“ Quelle: dpa

Auch ohne Fortschritte in dieser Frage: War Ihre Zeit als EADS-Chef ein Erfolg?
Ja – aber das waren nicht meine Erfolge, sondern die aller Führungskräfte und Mitarbeiter. Wenn Sie EADS damals mit dem Konzern von heute vergleichen, spricht das Ergebnis für sich selbst.

Damals gab es Streit um politische Einmischungen und verspätete Auslieferung neuer Flugzeuge. Und bis Tom Enders Ende Januar als Ihr Nachfolger nominiert wurde, gab es ebenfalls Streit, und die Auslieferung Ihres neuen Flugzeugs A350 mussten Sie 2011 zwei Mal verschieben.
Selbstverständlich gibt es Herausforderungen – aber wenn Sie genau hinsehen, wird klar, dass die Entwicklung über diese sechs Jahre fantastisch war und wir heute ein anderes Unternehmen sind. Wir arbeiten innerhalb von EADS deutlich enger zusammen, wir sind viel stärker und orientieren uns klar am Geschäft – ohne nationale Konflikte. Schauen Sie sich unsere Nettoliquidität oder den Auftragsbestand an, EADS ist heute eines der beeindruckendsten Unternehmen weltweit – was kann sich ein Unternehmenschef mehr erträumen.

Sind Sie sicher? Bei der Zusammenarbeit über Ländergrenzen und dem Ideal der EADS als großer Familie sehen weite Teile der deutschen Belegschaft eine Kluft zwischen Anspruch und Wirklichkeit.
Nein – wir haben in diesem Bereich große Fortschritte gemacht, auch wenn wir da noch nicht ganz am Ziel sind. Wir sind deutlich transparenter geworden: Nicht zuletzt auch dank der Arbeit unseres Finanzchefs Hans Peter Ring kennen und verstehen wir in der Zentrale Töchter wie Eurocopter oder Airbus deutlich besser als in 2006. Und innerhalb von Airbus hat Tom Enders bemerkenswert erfolgreich durchgesetzt, dass das ganze Unternehmen mit länderübergreifenden Instrumentarien und einheitlichen Abläufen sowie nach einheitlichen Vorgaben und Standards arbeitet. Das Gleiche gilt für die verschiedenen Standorte von Eurocopter, Astrium oder Cassidian.

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Warum war es bei EADS schwerer, die einzelnen Teile zusammenzuführen als bei anderen Unternehmen?
EADS ist entstanden durch die Fusion von vier Unternehmen aus vier Ländern, die teils in verschiedenen Branchen tätig waren. Das hat vor uns und nach uns noch keiner gewagt. Doch jetzt haben wir konzernweit die gleichen Abläufe bei Personalverwaltung, Einkauf, IT oder Finanzen. Wir wollen damit bis zum Jahresende weitere 350 Millionen Euro einsparen. Und da sind wir ganz klar gut unterwegs.

Sind 350 Millionen bei einem Umsatz von weit über 40 Milliarden Euro nicht etwas bescheiden?
350 Millionen Euro, die direkt in den Gewinn vor Steuern und Zinsen fließen – das ist nicht so bescheiden! Es handelt sich im Übrigen um eines von mehreren Programmen. Und wir wollen nicht alles vereinheitlichen. Die Integration endet da, wo sie die Energie und Eigenverantwortung unserer Bereiche infrage stellt.

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