Wahrscheinlich musste das alles mal raus, nach all der Zeit. Den ganzen Ärger hat sich Karl-Gerhard Seifert, Hoechst-Vorstand von 1988 bis 1997, von der Seele geschrieben. Fast 600 Seiten sind es am Ende geworden. Er sei manchmal schon sehr frustriert gewesen, erklärte Seifert in einem Interview mit der FAZ, kurz nachdem Ende 2018 sein Buch „Goodbye Hoechst – Von Könnern, Spielern und Scharlatanen“ erschienen war: „In Vorstandssitzungen habe ich manchmal körperliche Qualen erlitten. Da wurde so viel Unfug geredet.“
Hoechst, das war einmal ein Weltkonzern, der zeitweise fast 200.000 Menschen beschäftigte und 25.000 verschiedene Produkte herstellte: Pflanzenschutzmittel, Chemikalien, Medikamente, Kosmetika, Industrieanlagen. Mitte der Neunzigerjahre trat dann Jürgen Dormann als Vorstandschef an, um dieses behäbige, renditeschwache Unternehmen zu „entrosten und entfrosten“. Es war die große Zeit des „Shareholder Value“: Das Interesse der Unternehmensführung war nahezu ausschließlich am Börsenkurs ausgerichtet.
Heute spalten sich wieder große Konzerne auf: Thyssenkrupp will sein Aufzuggeschäft an die Börse bringen, Siemens lagerte erst sein Medizintechnik-Geschäft aus, als nächstes kommt die Energieparte dran. Bayer trennte sich von seinen Chemiegeschäften, Linde von Gabelstaplern und Kältetechnik. Alle konzentrieren sie sich auf ihre Kerngeschäfte. Nur die Begründung klingt anders als in den Neunzigern: Nun verlangen Globalisierung und fortschreitende Technologisierung angeblich nach klaren Strukturen. Für unüberschaubare Konglomerate sind die Zeiten zu komplex.
Der Fall von Hoechst zeigt, was bei einer Zerschlagung alles schiefgehen kann. Zwar existieren einzelne Teile bis heute – der Chemiehersteller Celanese etwa, ebenso der Werkstoffproduzent SGL Carbon. Doch das Gros der einstigen Beteiligungen und Sparten ist bis zur Unkenntlichkeit in anderen Unternehmen verschwunden. An Namen wie Marbert (Kosmetik), Uhde (Anlagenbau) oder Aventis CropScience (Pflanzenschutz) können sich nur noch einige Ältere erinnern. Am schlimmsten erwischte es das Pharmageschäft, das Dormann zur Jahrtausendwende mit dem französischen Konkurrenten Rhone Poulenc fusionierte: Das neue Konstrukt existierte nur wenige Jahre, bevor es vom französischen Pharmakonzern Sanofi aufgekauft wurde und in dessen Untiefen unterging. Hoechst-Chef Dormann hatte seinerzeit die Kontrolle zu schnell den Franzosen überlassen.
Seiferts Buch ist nicht unbedingt eine Anklage gegen Zerschlagung und Abspaltungen. Es zeigt aber, wie ein großer strategischer Wurf enden kann, wenn schlechtes Management am Werk ist. Seifert legt Wert darauf, dass sein Buch keine Abrechnung mit Dormann ist. „Kollegial bis freundschaftlich“ sei ihr Verhältnis gewesen, schreibt Seifert. Den ersten Riss gab es, als Dormann dem Amerikaner Ernie Drew, den Seifert für alles andere als einen Teamplayer hielt, in den Vorstand holte. Es folgte die misslungene Akquisition und Integration eines amerikanischen Pharmaunternehmens.1995 wurde Dormann vom „Manager Magazin“ zum „Manager des Jahres“ gewählt. „Dormanns Wesen änderte sich allmählich“, schreibt Seifert. „Er glaubte wirklich, dass seine Entscheidungen unfehlbar seien, weil er der beste aller Manager wäre.“ Dormann wurde, so Seifert, „beratungsresistent“. Eine Reaktion Dormanns auf das Buch von Seifert ist nicht bekannt.
Und dann kam auch noch Monsanto. Das US-Unternehmen, inzwischen Teil des Bayer-Konzerns, beschleunigte danach den Niedergang von Hoechst. Ab 1996 planten Hoechst und Monsanto ihren Zusammenschluss, Projektname „Hello“. Höchste Geheimhaltungsstufe. Seifert, obwohl Vorstand, wurde erst nach einigen Wochen von Dormann unterrichtet: „Vieles von dem, was bei Hoechst ab Sommer 1996 geschah, war eigentlich nur zu verstehen, wenn man hierüber informiert war.“ Monsanto wurde damals von Robert Shapiro geführte – „einen der unsympathischsten und unangenehmsten CEOs, die ich in meinem Berufsleben kennengelernt habe“, schreibt Seifert.
Damit beide Unternehmen zusammenpassten, musste sich Hoechst wohl von seinen Chemiegeschäften trennen. Das geschah dann auch. Was allerdings nicht passierte, war der Zusammenschluss zwischen Hoechst und Monsanto. Hatten die Amerikaner Hoechst nur ausgehorcht? Seifert lässt das offen, in seinem Buch finden sich gleichwohl einige Andeutungen. Von Dormann ist dazu zu lesen, dass sich Hoechst so oder so von der Chemie getrennt hätte.
Seifert allerdings blieb der Chemie erhalten. Im Vorstand gab Seifert häufig Widerspruch zu Protokoll, der ganz große Aufstand blieb jedoch aus. 1997 wechselte er zum Schweizer Chemiekonzern Clariant, der große Teile der Hoechst-Chemie übernahm. Später kaufte er im Großraum Frankfurt noch einige Chemiegeschäfte von Hoechst zurück. Ganz losgelassen hat ihn Hoechst nie.
Der Fall des einstigen Weltkonzerns ist auch zwanzig Jahre danach noch präsent – als abschreckendes Beispiel. Bei einer Bayer-Betriebsversammlung im Dezember 2018 berichtet Bayer-Vorstandschef Werner Baumann höchstselbst von einer E-Mail, die einige Pensionäre an ihn richteten. Die früheren Mitarbeiter fürchteten, dass Bayer nun das gleiche Schicksal erleide wie einst Hoechst. Der Bayer-Boss versucht, die Sorge zu zerstreuen. Dormann habe damals die Zerschlagung des Konzerns vorangetrieben und habe sich nur den Aktionären verpflichtet gesehen, antwortete er laut Teilnehmern. Das liege ihm, Baumann, natürlich fern.
