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Evonik-Vorstand Yu Dahai Zwei Milliarden Euro Invest für Asien

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China und Indien

Wer die Menschen schöner macht
Platz 10:Der französische Mode und Parfum-Hersteller Chanel schafft es mit seinem Umsatz von rund 4,44 Milliarden Dollar so gerade die Top Ten der Kosmetikkonzerne. Chanel sieht seine Nische vor allem im Luxussegment. Quelle: gms
Platz 9:Die wohl bekannteste Produktreihe von Johnson & Johnson ist die Kinderpflegereihe Penaten. Der deutsche Drogist Max Riese entwickelte bereits 1904 die Creme, 1986 übernahm die US-Firma die Produktion. Insgesamt verkaufte Johnson & Johnson 2010 Kosmetikartikel für rund 5,7 Milliarden Dollar. Quelle: obs
Platz 8:Der japanische Konzern Kao hat 2010 weltweit Kosmetikprodukte im Wert von 5,83 Milliarden Dollar verkauft. Doch das Unternehmen verbindet auch viel mit Deutschland. Karin Overbeck, Präsidentin von Kao Germany, hat angekündigt, die Niederlassung in Darmstadt im Herbst 2012 zur Europazentrale auszubauen. Dafür sollen rund 15 Millionen Euro investiert werden. Quelle: dpa
Platz 7: Beiersdorf ist der einzige deutsche Konzern in den Top Ten der Kosmetikunternehmen. Der Nivea-Hersteller hat mit dieser Sparte 2010 rund 6,67 Milliarden Dollar erlöst. Neben der bekannte Creme haben dazu die Labello-Produkte und die Deo-Serie 8x4 beigetragen. Quelle: dapd
Platz 6:Schminkehersteller Avon war zuletzt vor allem durch das Übernahmeangebot des kleineren Parfumherstellers Coty in den Schlagzeilen. 2010 hat Avon vor allem mit Cremes und Lippenstiften einen Umsatz von 7,67 Milliarden Dollar generiert. Zusammen mit Coty könnte der Konzern aus New York in diesem Ranking zwei Plätze aufsteigen. Quelle: dpa
Platz 5:Der japanischer Hersteller Shiseido hat sich auf Luxus-Kosmetik spezialisiert. Das bereits 1872 gegründete Unternehmen hat 2010 Umsätze von geschätzten 7,75 Milliarden Euro verbucht. Auch auf dem deutschen Markt ist Shiseido bereits seit mehr als 30 Jahren präsent. Quelle: Reuters
Platz 4:Das amerikanische Kosmetik-Unternehmen Estée Lauder hat noch einen deutlichem Abstand auf das Treppchen. Die gleichnamige Unternehmensgründerin gilt als Wegbereiterin der ganzen Kosmetikbranche. Doch mit geschätzten 8,29 Milliarden Dollar Umsatz in 2010 verpasst die Firma die Top 3. Quelle: dapd

In welchen Ländern wollen Sie am meisten investieren?

Der größte Teil der Investitionen soll nach China gehen. Wir bauen zusätzlich zu der bestehenden Multi-User-Site in Shanghai eine zweite in Liaoyang in Nordchina. Ein weiterer Schwerpunkt unseres Investitionsprogramms ist Singapur. Dort haben wir gerade unser weltweit größtes Investitionsprojekt mit einem Umfang von rund 500 Millionen Euro auf den Weg gebracht: den Bau eines neuen Produktionskomplexes zur Herstellung von Methionin für die Tiernahrung. Von Singapur aus kann man auch sehr gut China und die Asean-Länder bedienen.

Suchen Sie auch nach Übernahmezielen, um in Asien schneller zu wachsen?

Die zwei Milliarden Euro wollen wir hauptsächlich für organisches Wachstum verwenden. Aber natürlich schauen wir uns auch Unternehmen an, die wir übernehmen könnten.

Die Sorgenkinder von Haniel
28 Milliarden Euro Umsatz, glücklose Investments und die Ratingagenturen drohen mit der Herabstufung auf Schrott-Status - wenn Stephan Gemkow im Sommer Chef des Duisburger Mischkonzerns Haniel wird, dürfte ihm einiges von seinem Job als Lufthansa-Finanzchef her bekannt vorkommen. Der Mischkonzern erwartet ein schweres Jahr, die schlechten Zahlen für 2011, die Haniel heute präsentiert, sprechen bereits Bände. Quelle: dpa
Außerdem erwarten den 52-Jährigen (r) ungewohnte Dinge wie den von Amtsinhaber Jürgen Kluge losgetretenen Dauerstreit im Management. Nach einem spektakulären Machtkampf bei der Metro mit dem ehemaligen Metro-Chef Eckhard Cordes hätte Kluge im vergangenen Jahr seinen vorzeitigen Rückzug aus dem Amt angekündigt. Quelle: dpa
Haniel gilt als der unbekannte Riese der deutschen Firmenlandschaft. Das Duisburger Unternehmen, das unter anderem auch Anteile am Handelsriesen Metro und am Versandhändler Takkt hält, hatte 2011 bei einem Umsatz von 27,3 (Vorjahr: 27,4) Milliarden Euro einen Einbruch beim Ergebnis vor Steuern von 390 (620) Millionen Euro verbucht. Nach Steuern blieb ein Gewinn von noch 236 (454) Millionen Euro. Die Nettofinanzschulden konnte der ehemalige McKinsey-Chef Kluge leicht abbauen - sie sanken von 5,15 auf 4,85 Milliarden Euro.
Schuld an dem Gewinneinbruch ist die Haniel-Tochter Celesio. Der Stuttgarter Pharmahändler leidet unter den Sparmaßnahmen im Gesundheitssektor und wird derzeit umgebaut. Aktuell steckt der neue Celesio-Chef Markus Pinger viel Energie in die von seinem Vorgänger Fritz Oesterle eingeleitete Expansion in Südamerika. Zuletzt hat der Konzern die Mehrheitsbeteiligung an seiner brasilianischen Tochter Panpharma deutlich aufgestockt. 2011 setzte Celesio in Brasilien bereits rund 1,65 Milliarden Euro um. Das Land trug damit mehr als sieben Prozent zum Konzernumsatz von 23 Milliarden Euro bei. Nach drei Gewinnwarnungen im vergangenen Jahr soll Celesio aber bei größeren Übernahmen erst einmal eine Pause einlegen.
Wichtigste Beteiligung im Haniel-Konzern ist die Metro (34 Prozent). Auch der Düsseldorfer Händler hatte 2011 ein schwieriges Jahr und mit Umsatz- und Gewinnrückgängen zu kämpfen. Allerdings spülte der Verkauf von Metro-Immobilien dem Großaktionär Geld in die Kasse. Zu den bekanntesten Vertriebsketten der Gruppe gehören Marken wie ... Quelle: dpa
... Media Markt, Saturn, Kaufhof und Real. Insgesamt gehören dem Duisburger Familienclan heute rund 800 Firmen in der Welt. Allerdings bergen vor allem die Großbeteiligungen an Metro und Celesio für den Mischkonzern Risiken. „Wir haben ein Klumpenrisiko“, sagte Jürgen Kluge am Montag in Duisburg. Die Strategie sei klar - solche Risiken müssten mittel- bis langfristig reduziert werden. „Derzeit sollten wir sie (Metro und Celesio) nicht zur Disposition stellen“, fügte Kluge hinzu, der Haniel voraussichtlich im August verlässt. Ein kurzfristiger Verkauf oder ein Abschmelzen der Beteiligungen sei mit Blick auf die niedrigen Aktienkurse sowohl bei Metro als auch bei Celesio „irrational“. Bei Celesio werde es wohl drei Jahre dauern, bis der Konzern zu alter Ertragskraft zurückfinden werde.
Zu Haniel gehört zudem zu 100 Prozent der Rohstoffrecycler ELG mit Sitz in Duisburg. Das Unternehmen ist in der Aufbereitung und dem Handel mit Rohstoffen für die Edelstahlindustrie aktiv und erzielte 2010 jährlich einen Umschlag von 1,3 Millionen Tonnen Edelstahlschrott. Zwei Jahre später leidet ELG unter dem Wettbewerb und steuert wegen Wertberichtigungen weniger zum Ergebnis bei. Trotz einer Umsatzsteigerung um 4 Prozent auf 2,72 Milliarden Euro ist das operative Ergebnis um 8 Prozent von 88 auf 81 Millionen Euro gesunken.

Welche Märkte in Asien außerhalb von China halten Sie noch für wichtig?

In der Tat beschränkt sich unsere Asienstrategie nicht auf China. Wenn es um Spitzentechnologie geht, sind Japan, Südkorea und Taiwan ganz vorne. Da wollen
wir noch stärker Präsenz zeigen. Gleichzeitig wollen wir aber Länder in Südostasien wie Indonesien mit seinen großen Rohstoffvorkommen und der wachsenden Mittelschicht nicht vernachlässigen.

Und Indien? Da sind Sie bislang kaum aktiv. Spielt das in Ihrer Asienstrategie keine Rolle?

Doch. Indien ist beispielsweise sehr stark in der Pharmaindustrie. Aber man muss sehen, dass das Land weniger entwickelt ist als China und dass es sich anders entwickelt als China. Ich bin aber sicher, dass Indien noch kommen wird. Deshalb müssen wir auch vor Ort sein. Wir dürfen jedoch nicht zu früh dort sein, genauso wie wir nicht zu spät kommen dürfen. Das ist eine Frage des Timings.

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Jing jeng Quelle: REUTERS
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Shang wu can

Von Ihren 4000 Mitarbeitern in Asien beschäftigen Sie nur knapp 250 in Indien. Ist das Land so viel schwieriger als China?

Sicherlich ist das Geschäft in Indien nicht einfach – wie überhaupt in den Schwellenländern. Deshalb müssen wir uns als ausländisches Unternehmen auch so stark wie möglich an den lokalen Gegebenheiten orientieren. Für uns bedeutet das, dass wir so weit wie möglich alles lokalisieren. Und da gibt es in der Tat noch
Nachholbedarf.

Wo konkret?

Da gibt es viele Punkte. Ein Beispiel ist die Nachwuchsförderung. Der Wettbewerb um geeignete Fachkräfte ist in Asien hart, in vielen Ländern wie China oder Indien ist die Fluktuation hoch. Darauf müssen wir Antworten finden. Da ist es nicht allein mit höheren Gehältern getan. Wir müssen vielversprechende Talente gezielt fördern und an das Unternehmen binden. Ein zweites Beispiel sind unsere Produkte. Wir müssen vor Ort Produkte entwickeln, die maßgeschneidert für die Bedürfnisse der asiatischen Kunden sind.

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