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Evonik-Vorstand Yu Dahai Zwei Milliarden Euro Invest für Asien

Der Vorstand des Chemiekonzerns Evonik Yu Dahai über das Marktpotenzial Asiens und die Strategie seines Unternehmens.

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Yu Dahai Quelle: Frank Beer für WirtschaftsWoche

WirtschaftsWoche: Herr Yu, Ihr Unternehmen hat im vergangenen Jahr eine Asienstrategie verabschiedet. Kommen Sie damit nicht ein bisschen spät? Die meisten großen Konzerne sind doch schon seit 20, 30 Jahren vor Ort.

Yu: Auch wir haben in den vergangenen Jahren in Asien schon viel gemacht und sind dort in vielen Ländern präsent. So haben wir beispielsweise in Singapur, China,
Korea, Japan und Indien investiert. Rund 14 Prozent unserer Mitarbeiter sind in Asien beschäftigt.

Und warum dann noch eine Asienstrategie?

Weil die Region für uns in den nächsten Jahren noch wichtiger wird. Deshalb haben wir in der Konzernspitze eine umfassende Strategie entwickelt. Es ging dabei um die Frage, wie wir das große Potenzial der Region noch besser für uns erschließen können.

Deutsche Marken sind in China beliebt
Automobilfirmen Quelle: dpa
Unternehmenszweige Quelle: dpa
Sportartikelhersteller Quelle: dpa
Siemens Quelle: dapd
Deutsches Bier Quelle: AP
Einkommen Quelle: REUTERS
"deutsch" Quelle: dpa

Welche Bedeutung hat die Region für Evonik?

Im vergangenen Jahr haben wir in Asien 2,9 Milliarden Euro umgesetzt. Das waren immerhin 20 Prozent unseres weltweiten Umsatzes. Fast die Hälfte davon entfiel allein auf China. Welches Potenzial wir da noch erschließen können, lässt sich allein daraus schon erkennen, dass Asien 40 Prozent des weltweiten Marktes für Spezialchemie ausmacht. Diesem Markt werden jährliche Wachstumsraten bis 2015 von etwa dreieinhalb Prozent, in Asien von gut fünf und in China von mehr als acht Prozent zugetraut.

Und wie wollen Sie das erreichen?

Wir wollen unseren Umsatz in Asien bis zum Jahr 2015 auf vier Milliarden Euro deutlich erhöhen, aber das soll ausgewogen geschehen. Die Region ist sehr heterogen. Es gibt dort hoch entwickelte Länder wie Japan, Taiwan und Südkorea, aber auch Länder wie China mit mittlerem technologischem Entwicklungsstand. Und dann gibt es in Südasien die Nachzügler wie Indien und Indonesien, die zunehmend interessant für Investitionen werden.

Die größten deutschen Arbeitgeber in China
Knorr-Bremse Quelle: Screenshot
Heraeus Quelle: Foto: Heraeus
Henkel Quelle: Pressebild
Evonik Quelle: Pressebild
Bertelsmann Quelle: dapd
Schenker Quelle: dapd
Freudenberg Quelle: Pressebild

Wo und wie viel wollen Sie denn investieren?

In den nächsten vier Jahren wollen wir in Asien weitere 2000 Mitarbeiter einstellen und zwei Milliarden Euro investieren. 900 Millionen Euro davon sind bereits fest verplant. Damit wollen wir nicht nur unseren Umsatz erhöhen und Marktanteile gewinnen. Das Programm dient auch dazu, den Anteil lokaler Produktion von derzeit weniger als 30 Prozent auf 60 Prozent zu verdoppeln. Das ist wichtig, denn wir wollen näher am Kunden sein und nicht mehr so viel nach Asien importieren.

In welchen Bereichen setzen Sie die Schwerpunkte bei den Investitionen?

In mehreren Bereichen. Wir haben drei Megatrends ausgemacht, auf die wir reagieren: wachsenden Wohlstand, Bevölkerungswachstum und Globalisierung. Erstens geben die Menschen in Asien mehr Geld für Gesundheitsvorsorge, Körperpflege und gesunde Ernährung aus. Zweitens wächst mit der zunehmenden Weltbevölkerung der Bedarf an ressourcenschonenden und sparsameren Verfahren, insbesondere beim Energieverbrauch. Drittens führt die Globalisierung dazu, dass sich Produkte verändern und klassische Werkstoffe durch neue Materialien ersetzt werden.

China und Indien

Wer die Menschen schöner macht
Platz 10:Der französische Mode und Parfum-Hersteller Chanel schafft es mit seinem Umsatz von rund 4,44 Milliarden Dollar so gerade die Top Ten der Kosmetikkonzerne. Chanel sieht seine Nische vor allem im Luxussegment. Quelle: gms
Platz 9:Die wohl bekannteste Produktreihe von Johnson & Johnson ist die Kinderpflegereihe Penaten. Der deutsche Drogist Max Riese entwickelte bereits 1904 die Creme, 1986 übernahm die US-Firma die Produktion. Insgesamt verkaufte Johnson & Johnson 2010 Kosmetikartikel für rund 5,7 Milliarden Dollar. Quelle: obs
Platz 8:Der japanische Konzern Kao hat 2010 weltweit Kosmetikprodukte im Wert von 5,83 Milliarden Dollar verkauft. Doch das Unternehmen verbindet auch viel mit Deutschland. Karin Overbeck, Präsidentin von Kao Germany, hat angekündigt, die Niederlassung in Darmstadt im Herbst 2012 zur Europazentrale auszubauen. Dafür sollen rund 15 Millionen Euro investiert werden. Quelle: dpa
Platz 7: Beiersdorf ist der einzige deutsche Konzern in den Top Ten der Kosmetikunternehmen. Der Nivea-Hersteller hat mit dieser Sparte 2010 rund 6,67 Milliarden Dollar erlöst. Neben der bekannte Creme haben dazu die Labello-Produkte und die Deo-Serie 8x4 beigetragen. Quelle: dapd
Platz 6:Schminkehersteller Avon war zuletzt vor allem durch das Übernahmeangebot des kleineren Parfumherstellers Coty in den Schlagzeilen. 2010 hat Avon vor allem mit Cremes und Lippenstiften einen Umsatz von 7,67 Milliarden Dollar generiert. Zusammen mit Coty könnte der Konzern aus New York in diesem Ranking zwei Plätze aufsteigen. Quelle: dpa
Platz 5:Der japanischer Hersteller Shiseido hat sich auf Luxus-Kosmetik spezialisiert. Das bereits 1872 gegründete Unternehmen hat 2010 Umsätze von geschätzten 7,75 Milliarden Euro verbucht. Auch auf dem deutschen Markt ist Shiseido bereits seit mehr als 30 Jahren präsent. Quelle: Reuters
Platz 4:Das amerikanische Kosmetik-Unternehmen Estée Lauder hat noch einen deutlichem Abstand auf das Treppchen. Die gleichnamige Unternehmensgründerin gilt als Wegbereiterin der ganzen Kosmetikbranche. Doch mit geschätzten 8,29 Milliarden Dollar Umsatz in 2010 verpasst die Firma die Top 3. Quelle: dapd

In welchen Ländern wollen Sie am meisten investieren?

Der größte Teil der Investitionen soll nach China gehen. Wir bauen zusätzlich zu der bestehenden Multi-User-Site in Shanghai eine zweite in Liaoyang in Nordchina. Ein weiterer Schwerpunkt unseres Investitionsprogramms ist Singapur. Dort haben wir gerade unser weltweit größtes Investitionsprojekt mit einem Umfang von rund 500 Millionen Euro auf den Weg gebracht: den Bau eines neuen Produktionskomplexes zur Herstellung von Methionin für die Tiernahrung. Von Singapur aus kann man auch sehr gut China und die Asean-Länder bedienen.

Suchen Sie auch nach Übernahmezielen, um in Asien schneller zu wachsen?

Die zwei Milliarden Euro wollen wir hauptsächlich für organisches Wachstum verwenden. Aber natürlich schauen wir uns auch Unternehmen an, die wir übernehmen könnten.

Die Sorgenkinder von Haniel
28 Milliarden Euro Umsatz, glücklose Investments und die Ratingagenturen drohen mit der Herabstufung auf Schrott-Status - wenn Stephan Gemkow im Sommer Chef des Duisburger Mischkonzerns Haniel wird, dürfte ihm einiges von seinem Job als Lufthansa-Finanzchef her bekannt vorkommen. Der Mischkonzern erwartet ein schweres Jahr, die schlechten Zahlen für 2011, die Haniel heute präsentiert, sprechen bereits Bände. Quelle: dpa
Außerdem erwarten den 52-Jährigen (r) ungewohnte Dinge wie den von Amtsinhaber Jürgen Kluge losgetretenen Dauerstreit im Management. Nach einem spektakulären Machtkampf bei der Metro mit dem ehemaligen Metro-Chef Eckhard Cordes hätte Kluge im vergangenen Jahr seinen vorzeitigen Rückzug aus dem Amt angekündigt. Quelle: dpa
Haniel gilt als der unbekannte Riese der deutschen Firmenlandschaft. Das Duisburger Unternehmen, das unter anderem auch Anteile am Handelsriesen Metro und am Versandhändler Takkt hält, hatte 2011 bei einem Umsatz von 27,3 (Vorjahr: 27,4) Milliarden Euro einen Einbruch beim Ergebnis vor Steuern von 390 (620) Millionen Euro verbucht. Nach Steuern blieb ein Gewinn von noch 236 (454) Millionen Euro. Die Nettofinanzschulden konnte der ehemalige McKinsey-Chef Kluge leicht abbauen - sie sanken von 5,15 auf 4,85 Milliarden Euro.
Schuld an dem Gewinneinbruch ist die Haniel-Tochter Celesio. Der Stuttgarter Pharmahändler leidet unter den Sparmaßnahmen im Gesundheitssektor und wird derzeit umgebaut. Aktuell steckt der neue Celesio-Chef Markus Pinger viel Energie in die von seinem Vorgänger Fritz Oesterle eingeleitete Expansion in Südamerika. Zuletzt hat der Konzern die Mehrheitsbeteiligung an seiner brasilianischen Tochter Panpharma deutlich aufgestockt. 2011 setzte Celesio in Brasilien bereits rund 1,65 Milliarden Euro um. Das Land trug damit mehr als sieben Prozent zum Konzernumsatz von 23 Milliarden Euro bei. Nach drei Gewinnwarnungen im vergangenen Jahr soll Celesio aber bei größeren Übernahmen erst einmal eine Pause einlegen.
Wichtigste Beteiligung im Haniel-Konzern ist die Metro (34 Prozent). Auch der Düsseldorfer Händler hatte 2011 ein schwieriges Jahr und mit Umsatz- und Gewinnrückgängen zu kämpfen. Allerdings spülte der Verkauf von Metro-Immobilien dem Großaktionär Geld in die Kasse. Zu den bekanntesten Vertriebsketten der Gruppe gehören Marken wie ... Quelle: dpa
... Media Markt, Saturn, Kaufhof und Real. Insgesamt gehören dem Duisburger Familienclan heute rund 800 Firmen in der Welt. Allerdings bergen vor allem die Großbeteiligungen an Metro und Celesio für den Mischkonzern Risiken. „Wir haben ein Klumpenrisiko“, sagte Jürgen Kluge am Montag in Duisburg. Die Strategie sei klar - solche Risiken müssten mittel- bis langfristig reduziert werden. „Derzeit sollten wir sie (Metro und Celesio) nicht zur Disposition stellen“, fügte Kluge hinzu, der Haniel voraussichtlich im August verlässt. Ein kurzfristiger Verkauf oder ein Abschmelzen der Beteiligungen sei mit Blick auf die niedrigen Aktienkurse sowohl bei Metro als auch bei Celesio „irrational“. Bei Celesio werde es wohl drei Jahre dauern, bis der Konzern zu alter Ertragskraft zurückfinden werde.
Zu Haniel gehört zudem zu 100 Prozent der Rohstoffrecycler ELG mit Sitz in Duisburg. Das Unternehmen ist in der Aufbereitung und dem Handel mit Rohstoffen für die Edelstahlindustrie aktiv und erzielte 2010 jährlich einen Umschlag von 1,3 Millionen Tonnen Edelstahlschrott. Zwei Jahre später leidet ELG unter dem Wettbewerb und steuert wegen Wertberichtigungen weniger zum Ergebnis bei. Trotz einer Umsatzsteigerung um 4 Prozent auf 2,72 Milliarden Euro ist das operative Ergebnis um 8 Prozent von 88 auf 81 Millionen Euro gesunken.

Welche Märkte in Asien außerhalb von China halten Sie noch für wichtig?

In der Tat beschränkt sich unsere Asienstrategie nicht auf China. Wenn es um Spitzentechnologie geht, sind Japan, Südkorea und Taiwan ganz vorne. Da wollen
wir noch stärker Präsenz zeigen. Gleichzeitig wollen wir aber Länder in Südostasien wie Indonesien mit seinen großen Rohstoffvorkommen und der wachsenden Mittelschicht nicht vernachlässigen.

Und Indien? Da sind Sie bislang kaum aktiv. Spielt das in Ihrer Asienstrategie keine Rolle?

Doch. Indien ist beispielsweise sehr stark in der Pharmaindustrie. Aber man muss sehen, dass das Land weniger entwickelt ist als China und dass es sich anders entwickelt als China. Ich bin aber sicher, dass Indien noch kommen wird. Deshalb müssen wir auch vor Ort sein. Wir dürfen jedoch nicht zu früh dort sein, genauso wie wir nicht zu spät kommen dürfen. Das ist eine Frage des Timings.

Lernen Sie Chinesisch
Ni hao Quelle: REUTERS
Nin gui xing? Quelle: AP
Ming pian Quelle: Fotolia
Lao ban Quelle: dapd
Jing jeng Quelle: REUTERS
Qian ming Quelle: AP
Shang wu can

Von Ihren 4000 Mitarbeitern in Asien beschäftigen Sie nur knapp 250 in Indien. Ist das Land so viel schwieriger als China?

Sicherlich ist das Geschäft in Indien nicht einfach – wie überhaupt in den Schwellenländern. Deshalb müssen wir uns als ausländisches Unternehmen auch so stark wie möglich an den lokalen Gegebenheiten orientieren. Für uns bedeutet das, dass wir so weit wie möglich alles lokalisieren. Und da gibt es in der Tat noch
Nachholbedarf.

Wo konkret?

Da gibt es viele Punkte. Ein Beispiel ist die Nachwuchsförderung. Der Wettbewerb um geeignete Fachkräfte ist in Asien hart, in vielen Ländern wie China oder Indien ist die Fluktuation hoch. Darauf müssen wir Antworten finden. Da ist es nicht allein mit höheren Gehältern getan. Wir müssen vielversprechende Talente gezielt fördern und an das Unternehmen binden. Ein zweites Beispiel sind unsere Produkte. Wir müssen vor Ort Produkte entwickeln, die maßgeschneidert für die Bedürfnisse der asiatischen Kunden sind.

Die Kunden haben andere Bedürfnisse

Patentanmeldungen in China
Chinesische Flagge Quelle: dpa
Sony-Gebäude Quelle: dpa
Amerikanische Flagge Quelle: dpa
Kia-Logo Quelle: Reuters
Ein Schild mit der Aufschrift "Patent" liegt auf mehreren Brokkoli Quelle: dpa
Produktionsband der Firma Heineken Quelle: Reuters
Eiffelturm

Welche besonderen Bedürfnisse meinen Sie?

Lassen Sie es mich am Beispiel eines Autos erklären, da ist es einfacher. Audi hat für China eine Langversion des A6 entwickelt. Erstens ist so eine Limousine für den chinesischen Käufer ein Statussymbol. Zweitens hat dieser Kunde meist einen Fahrer und sitzt selbst hinten – deshalb muss die Limousine dort geräumiger sein.

Auf welchen Feldern will Evonik denn in China am stärksten wachsen?

Wir profitieren vor allem von zwei Branchen stark: zum einen von der rapiden Entwicklung der Autoindustrie, zum anderen vom Bauboom, der trotz aktueller
Schwächen nach unserer Einschätzung anhalten wird. Dazu kommen die generell steigenden Einkommen der Mittelschicht, aus denen für uns wieder enorme Potenziale beim Geschäft mit Gesundheitsvorsorge entstehen.

Die Stärken und Schwächen von ThyssenKrupp
Stärke 1: Das Unternehmen besitzt ein solides Liquiditätspolster. Zwar hat Thyssen-Krupp gerade den zweiten Milliardenverlust in drei Jahren eingefahren. Dennoch ist der Konzern, dank eines sehr konservativen Finanzengagements, erstaunlich gut bei Kasse. Im vierten Quartal gelang es Finanzchef Guido Kerkhoff, die liquiden Mittel auf 3,6 Milliarden Euro zu erhöhen. Maßgeblich dazu beigetragen hat der Verkauf eigener Aktien, die ursprünglich als strategische Reserve für Übernahmen gedacht waren. Der Verkauf brachte einen Erlös von 1,6 Milliarden Euro. Quelle: dpa
Das aktuelle Liquiditätspolster reicht – abzüglich einer halben Milliarde Euro, die fest im operativen Geschäft gebunden sind – aus, um die in wenigen Monaten fälligen Finanzschulden von 0,6 Milliarden Euro abzulösen. Außerdem kann Thyssen-Krupp auf nicht gezogene Kreditlinien zurückgreifen, um sich bei Bedarf weitere 4,7 Milliarden Euro bei seinen Hausbanken zu borgen. Dank der hohen Liquidität sind die Anleihen von Thyssen-Krupp sogar für einen kleinen Kreis institutioneller Investoren interessant, die ihr Geld auch bei Unternehmen mit einer schlechten Bonitätsnote anlegen. Thyssen-Krupp gibt überwiegend Anleihen mit einem Nennwert von 1.000 Euro aus , wendet sich also gezielt an Privatanleger. Der Ruhrkonzern steht für Seriosität und finanzielle Solidität. Die Sorge, das Unternehmen könne pleitegehen, haben viele Privatanleger nicht. Bei den meisten Dax-Konzernen ist eine Mindeststückelung von 50.000 Euro üblich. Quelle: dapd
Stärke 2: Innovative Ingenieure sichern Vorsprung gegenüber den Konkurrenten. Der Investitionsgüter- und Stahlkonzern Thyssen-Krupp ist überwiegend auf bereits entwickelten Märkten tätig – und trifft dabei auf Konkurrenten mit günstigeren Kostenstrukturen. Um gegen sie zu bestehen, setzt der Konzern auf die innovative Kompetenz seiner Ingenieure. Denn erfahrungsgemäß sind die Kunden bereit, für bessere Qualität, größere Zuverlässigkeit und längere Lebensdauer eines Produktes einen Aufpreis zu bezahlen. Quelle: dapd
Auch im Geschäft mit seinen wichtigsten Kunden, den deutschen Autokonzernen, folgt Thyssen-Krupp diesem Prinzip. Und bei der wichtigsten Kennzahl, dem operativen Gewinn vor Abschreibungen pro Tonne Stahl, liegt der Konzern mit 124 Euro vor der Konkurrenz: Voestalpine verdient 105, Weltmarktführer Arcelor-Mittal sogar nur 44 Euro. Quelle: dpa
Allerdings musste Thyssen-Krupp auch lernen, dass ein vermeintlich günstiges Angebot am Ende richtig teuer werden kann: Um das Budget für das neue Stahlwerk in Brasilien nicht zu überziehen, hatte der Vorstand entschieden, die für das Milliardenprojekt wichtige neue Kokerei von einem chinesischen Anbieter bauen zu lassen. Der Experte im eigenen Haus, der Anlagenbauer Uhde, kam nicht zum Zug. Das Ergebnis ist bekannt: Die Chinesen lieferten Schrott, und jetzt muss Uhde für viel Geld die Kokerei ans Laufen bringen. Quelle: dpa
Stärke 3: Führende Marktposition in den meisten Geschäftsbereichen. Für einige Experten ist Thyssen-Krupp ein Paradebeispiel für einen Mischkonzern. Für andere ist der Essener Konzern ein unübersichtliches Industriekonglomerat. Tatsächlich zählt das Essener Traditionsunternehmen allein 636 Tochtergesellschaften in mehr als 80 Ländern, deren Geschäftszahlen, also Umsätze und Ergebnisse, voll in die Konzernbilanz einfließen. Quelle: dpa
Viele dieser Unternehmen sind in ihren Märkten tonangebend. Die Tochter Thyssen-Krupp Steel Europe beispielsweise ist nach Umsatz gemessen der zweitgrößte Anbieter auf dem Kontinent – hinter dem Branchenprimus Arcelor-Mittal. Weltweit belegt Thyssen-Krupp mit sämtlichen Stahlaktivitäten in Europa, Nord- und Südamerika sowie der Edelstahlstahlsparte nach Umsatz den siebten Rang. Nach Produktionsmenge zählt der Konzern nicht zu den Top 15. Quelle: dpa

Viele Unternehmen, die wie Sie euphorisch nach China aufbrachen, sind nach kurzer Zeit wegen Know-how-Diebstahls ernüchtert. Wie gehen Sie mit dieser Gefahr um?

Wir haben einen umfassenden Katalog erarbeitet, um unser Know-how zu schützen Einer der wichtigsten Punkte hierbei ist, dass wir unsere Mitarbeiter an uns
binden. Personalentwicklung ist ein wichtiger Aspekt beim Schutz des geistigen Eigentums. Illoyale Mitarbeiter sind hier das größte Risiko. Denn natürlich müssen wir im Land selbst Forschung und Entwicklung betreiben. Das können wir nicht alles nur aus Deutschland machen. Wir haben gerade beschlossen, 23 Millionen Euro in unser Forschungszentrum in Shanghai zu investieren und es zu erweitern.

Was sagen Sie zu der Klage mancher Unternehmer, dass China inzwischen einfach zu teuer geworden sei, und die deshalb andere Standorte suchen?

Evonik ist nicht wegen der niedrigen Lohnkosten nach China gegangen, sondern wegen des großen Marktpotenzials. Wir haben uns keine Illusionen darüber
gemacht, dass auch die Kosten steigen, wenn der Wohlstand zunimmt.

Industrie



Seitdem das Bruttoinlandsprodukt etwas langsamer zunimmt, befürchten manche Beobachter, dass die Phase des schnellen Wachstums beendet sei und China auf eine harte Landung oder sogar einen Crash zusteuere. Besteht Anlass zur Sorge?

Nein, die Sorge halte ich für übertrieben. Ich finde es auch richtig, dass China künftig stärker den Fokus auf die Qualität des Wachstums und weniger auf dessen
Quantität richten will. Diese Transformation ist ganz wichtig, um das Wirtschaftswachstum nachhaltiger zu machen und Fortschritte beim Umweltschutz zu erzielen.Und wenn die chinesische Regierung jetzt das Ziel für das Wirtschaftswachstum von 8,0 auf 7,5 Prozent reduziert hat, so ist das doch nicht schlecht. Welche Märkte
verzeichnen denn eine so hohe Zuwachsrate noch?

Worin sehen Sie die größten Herausforderungen im Asiengeschäft?

Wir müssen uns noch viel stärker mit den Besonderheiten des Marktes beschäftigen. Und mit der Personalentwicklung: Wir brauchen gute Leute, die unsere Anlagen sicher betreiben und das Geschäft profitabel entwickeln können.

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