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Fresenius-Chef "Wir lassen uns nichts diktieren"

Ulf Schneider trimmt seine Kliniken auf Rendite und will durch Zukäufe wachsen. Der Chef des Gesundheitskonzerns Fresenius spricht sich gegen die Benachteiligung von Frauen in der Wirtschaft aus - kämpft aber trotzdem gegen die Frauenquote.

Ulf Schneider Quelle: Bert Bostelmann für WirtschaftsWoche

WirtschaftsWoche: Herr Schneider, seit Jahren steigert Fresenius Umsatz und Gewinn. Trotzdem stagniert der Aktienkurs seit Jahresbeginn. Sind Sie enttäuscht?

Schneider: Nein, ich hatte trotz unserer hervorragenden Zahlen keine Freudensprünge erwartet. Wir haben unseren Gewinn im Jahr 2011 um 17 Prozent auf 770 Millionen Euro gesteigert und den Umsatz um drei Prozent auf 16,5 Milliarden Euro. Eine Gewinnsteigerung in dieser Höhe hatten wir schon im Dezember prognostiziert. Von daher war die Börse nicht allzu sehr überrascht. Die Kursentwicklung der vergangenen Jahre zeigt aber klar, dass wir von unseren Aktionären und den Analysten für unsere verlässlichen Prognosen und unser stabiles Wachstum geschätzt werden.

Umsätze und Gewinne der Geschäftsbereiche im Fresenius-Konzern Quelle: Unternehmensangaben

Offenbar reicht das nicht, um bei der aktuellen Kursrally mithalten zu können.

Unser Kurs entwickelt sich seit Jahren deutlich besser als der Dax, aber nicht im Wochenrhythmus. Wenn Sie vor zehn Jahren 1000 Euro in Fresenius-Aktien investiert haben, verfügen Sie heute über rund 3400 Euro, bei einer Investition in einen Dax-Fonds sind es nur rund 1200 Euro. Von 2007 bis 2011 haben sich unsere Gewinne verdoppelt. Wir haben auch, im Gegensatz zu anderen Unternehmen, in den Krisenjahren 2008 und 2009 zugelegt. Und wir geben für 2012 eine klare Prognose ab: Unser Umsatz wird währungsbereinigt um 10 bis 13 Prozent zulegen, das Konzernergebnis um acht bis elf Prozent.

Fresenius investiert im Gesundheitsgeschäft in konjunkturunabhängige Nischen wie Dialysezentren, Krankenhäuser und Infusionslösungen – nicht besonders aufregend. Müssten Sie nicht für etwas mehr Fantasie bei den Anlegern sorgen?

Ich weiß nicht, was Sie wollen. Ich weiß aber, dass Anleger von einem Unternehmen nicht Aufregung, sondern erfolgreiche Wachstumsstrategien erwarten. Unsere Märkte sind nicht nur konjunkturunabhängig, sondern wachsen etwa zwei bis drei Mal so schnell wie die Weltwirtschaft. Fresenius hat vor 100 Jahren mit der Herstellung von Infusionslösungen begonnen. In den vergangenen 20 Jahren haben wir uns immer mehr vom Produkt- zum Dienstleistungsanbieter gewandelt, mit eigenen Dialysezentren und Krankenhäusern. Den Weg setzen wir fort, das ist ein ganz großer Trend.

Fresenius ist doch ein Opfer der Euro-Krise. In Südeuropa, etwa in Griechenland, müssen Sie Ihrem Geld hinterherlaufen, da Kliniken ihre Rechnungen nicht bezahlen. Wie lange machen Sie das noch mit?

Wir lassen Ärzte und Patienten nicht im Stich, nur weil das staatliche Krankenhaus nicht zahlt. Klar mussten wir Abschreibungen auf Forderungen in Griechenland vornehmen. Wir reden hier über einen Betrag lediglich im Promillebereich unseres Jahresumsatzes. Insgesamt sprechen wir bei Portugal, Italien, Irland, Griechenland und Spanien von Forderungen, die weniger als drei Prozent unseres Konzernumsatzes ausmachen...

...also etwa 500 Millionen Euro.

Es geht vor allem um Griechenland. Basar-Methoden um die Bezahlung von alten Rechnungen gibt es nur dort. Länder wie Italien, Spanien und Portugal zahlen mit Verzögerungen, aber deren Zahlungsgebaren ist weit von den griechischen Verhältnissen entfernt. Wir machen dort seit Jahren gute Geschäfte und erwarten weiteres Wachstum.

In Ihrem wichtigsten Geschäftsbereich, den Dialysezentren, droht Ungemach. Ausgerechnet im wichtigen US-Markt sanken 2011 die staatlichen Vergütungssätze. Was heißt das für Ihren Umsatz?

Wir haben die Einführung dieses neuen Erstattungssystems sogar unterstützt. Denn es fördert die großen Anbieter. Die Unternehmen erhalten nun eine gebündelte Erstattung und nicht mehr jede Einzelleistung separat bezahlt. Und es gibt klare Qualitätskriterien, die vergütungsrelevant sind. Im Einführungsjahr 2011 gab es zunächst einen Preisabschlag. Daher haben sich unsere Umsätze, wie erwartet, nur verhalten entwickelt, sind aber nicht gesunken. Bei der Marge gab es hingegen einen schönen Zuwachs.

Wachstumspläne

Wo Frauen in deutschen Konzernen stehen
European Commissioner for Justice, Fundamental Rights and Citizenship Viviane Reding Quelle: dapd
Die Beine von Deutsche Bank-Mitarbeiterinnen, aufgenommen auf der Hauptversammlung der Deutschen Bank in der Festhalle in Frankfurt am Main Quelle: dapd
Frau an einem Fax-Gerät Quelle: Fotolia
Männer und Frauen verschiedenen Alters Quelle: Fotolia
zwei Frauen und zwei Männer in einem Meeting Quelle: Fotolia
Business-Meeting Quelle: Fotolia
Frau schaut in den Himmel Quelle: Fotolia

Profitieren Sie davon, dass es zu wenig Nierenspender gibt?

Im Gegenteil: Wir arbeiten daran, dass es mehr Spender gibt. Fresenius unterstützt Aufklärungskampagnen zur Organspende. Ich selbst besitze einen Organspenderausweis. Und wir unterstützen Transplantationszentren mit Therapien gegen Organabstoßung. Allerdings löst eine Organtransplantation nicht alle Probleme. Es gibt ein erhebliches Operationsrisiko, ein Abstoßungsrisiko, das Immunsystem bleibt anfällig für Infektionen und Krebserkrankungen. Die Empfänger sind für den Rest ihres Lebens auf Medikamente angewiesen. Ich bin dafür, die Vor- und Nachteile von Dialyse und Organtransplantation fair darzustellen. Dazu tragen wir bei.

In Ihren Krankenhäusern, den bundesweit 75 Helios-Kliniken, setzen Sie klare Renditeziele. Geht das, ohne dass die medizinische Versorgung darunter leidet?

Natürlich geht das. Die wirtschaftlichere Vorgehensweise ist auch für die Patienten besser. Patienten und Kliniken leiden doch unter ineffizienten Abläufen, Mehrfachuntersuchungen oder unnötig langen Krankenhausaufenthalten. Wir erwarten von Krankenhäusern, die neu in unsere Gruppe kommen, dass sie innerhalb von fünf Jahren einen Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen in Höhe von 15 Prozent des Umsatzes erreichen. Dadurch können wir in modernste Medizintechnik und Therapien investieren. Wir verhandeln Rabatte beim Einkauf, sorgen für effizientere Abläufe und Vermeidung von Doppelarbeiten, standardisieren Medizinprodukte und Hilfsmittel.

Was sollen wir uns darunter vorstellen?

Schneider (zieht ein kleines Fläschchen aus der Brusttasche seines Sakkos): Wer zum Beispiel Infektionen im Krankenhaus vermeidet, tut für den Patienten das Richtige und profitiert selbst davon. Nehmen Sie etwa dieses Handdesinfektionsmittel hier. Unsere Ärzte, Pfleger und Schwestern sind angehalten, das bei sich zu tragen, damit sie sich jederzeit und in jeder Situation die Hände desinfizieren können.

In deutschen Kliniken leben Patienten gefährlich, die Arbeitsbelastung des Personals ist hoch. Jährlich sterben laut Schätzungen 17 000 Kranke, weil Ärzten Fehler unterlaufen. Wie sieht Ihre Bilanz aus?

Die kann sich sehr gut sehen lassen. Auch in den Helios-Kliniken ist die Schlagzahl hoch. Aber ich glaube nicht, dass Fehler primär auf die Arbeitsüberlastung zurückzuführen sind. Bei Helios liegen wir bei allen Qualitätskriterien deutlich besser als der Bundesdurchschnitt. Wir haben 40 Prozent weniger Infektionen, die Zahl der Sterbefälle liegt bei den wichtigen Krankheiten wie Schlaganfall und Herzinfarkt um 15 bis 30 Prozent unter dem Bundesschnitt.

Sie selbst arbeiten ein bis zwei Tage im Jahr als Pfleger auf Station. Wozu?

Ich will schon wissen, was draußen los ist. Ich fahre auch mit dem Außendienst zu unseren Kunden. Vor Jahren habe ich gelernt, wie ein Dialysegerät bedient wird. Auf der Klinikstation teile ich Essen aus, übernehme Krankentransporte im Haus und helfe beim Waschen der Patienten. Ich darf natürlich keine Spritzen setzen; dafür bin ich nicht ausgebildet.

Und hinterher modeln Sie alles um?

Das nicht. Aber ich mache mir auf der Rückfahrt Notizen und gebe Anregungen an die Linie weiter. Gerade bei Kundenbesuchen mit dem Außendienst waren vor allem Anregungen für neue Produkte und Produktverbesserungen dabei.

Helios hat den privaten Klinikbetreiber Damp und das Katholische Klinikum Duisburg übernommen. Wie geht es weiter?

Wir wollen weiter expandieren und an der Privatisierung teilhaben. In den ersten Monaten dieses Jahres sind bereits Kliniken mit einem Jahresumsatz von 400 Millionen Euro auf dem Markt.

Welche Zukäufe planen Sie noch?

Wir sind keine Kaufmaschine, halten aber die Augen offen. Vor allem im Unternehmensbereich Infusionslösungen und künstliche Ernährung setzt Fresenius auf das Wachstum in Schwellenländern wie Brasilien, Indien und China. Dort wollen wir in den nächsten Jahren um 15 bis 17 Prozent pro Jahr wachsen. Das ist doppelt so viel wie im Konzerndurchschnitt.

Frauenloser Vorstand

Die Hits in der Hausapotheke
Platz 10: Grippostad von Stada Quelle: dpa
Platz 9: Aspirin plus C Quelle: dpa
Platz 8: Dolormin Quelle: PR
Platz 7: ACC Quelle: dpa
Platz 6: Aspirin Quelle: dpa
Platz 5: Thomapyrin Quelle: dpa
Platz 4: Bepanthen Wund- und Heilsalbe Quelle: dpa

Wie zu hören ist, will Fresenius sein kleines Biotech-Geschäft, das immerhin schon ein Krebsmedikament hervorgebracht hat, verkaufen. Wann ist es so weit?

Hier ist noch keine Entscheidung gefallen. Im Laufe des Jahres wollen wir Klarheit bekommen, wie es mit dem Biotech-Geschäft weitergeht. Wir reden hier über ein Startup-Geschäft mit einem Umsatz von 30 Millionen Euro. Unsere Biotech-Einheit muss sich in eine Größenordnung entwickeln, aus der neben den bestehenden vier ein fünfter Unternehmensbereich entstehen könnte. Wenn wir sehen, dass es nicht klappt, suchen wir andere Lösungen.

Bei Fresenius entscheiden ausschließlich Männer über alle wichtigen Dinge wie Strategien, Akquisitionen und Investitionen. Halten Sie das für zeitgemäß?

Von der Nachkriegszeit bis zu ihrem Tod im Jahr 1988 hat Else Kröner dieses Unternehmen ganz entscheidend geprägt. Sie war eine der wichtigsten Frauen in der deutschen Wirtschaftsgeschichte. Eine Benachteiligung von Frauen ist ethisch falsch, wirtschaftlich widersinnig, mit unserer Unternehmenskultur nicht vereinbar und wird von mir nicht toleriert.

Neben HeidelbergCement ist Fresenius einer der wenigen Dax-Konzerne, bei dem weder im Vorstand noch im Aufsichtsrat eine Frau sitzt.

Wir sind für Chancengleichheit. Aber wir lassen uns nicht diktieren, wie wir unsere Führungsposten zu besetzen haben. Wir besetzen nach Qualifikation. Und im Übrigen finden sich in unserem Führungskreis schon rund 27 Prozent Frauen. Wir sind schon da, wo andere Unternehmen noch hinwollen.

Warum hat es dann keine dieser Frauen bislang an die Spitze geschafft?

Diese Frauen sind derzeit eher auf der zweiten, dritten und vierten Führungsebene zu finden, also auf dem Weg nach oben. In den für uns relevanten Studienfächern, also insbesondere in den Natur- und Ingenieurwissenschaften gab es vor 20, 30 Jahren nur wenige Frauen. Das wirkt bis heute nach.

In Arbeit
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Was machen Sie, wenn EU-Kommissarin Viviane Reding oder Bundesarbeitsministerin Ursula von der Leyen den Unternehmen eine Frauenquote vorschreiben?

Selbstverständlich werden wir geltendes Recht befolgen – das heißt aber nicht, dass wir solche Gesetze für richtig halten. Aus meiner Sicht ist eine Quote ein unzulässiger Eingriff in das Eigentumsrecht der Aktionäre und Unternehmen. Ich finde, dass sich die Politik damit aus der Verantwortung stiehlt. Wer heute mehr Frauen im Top-Management haben will, hätte eben vor 30 Jahren mehr für die Ausbildung von Frauen oder mehr für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie tun müssen. Ich verstehe auch nicht, warum nur börsennotierte Aktiengesellschaften eine Quote erfüllen sollen. Warum nicht auch Familienunternehmen? Warum nicht Behörden und Ministerien? Frau von der Leyen weiß, wo sie anfangen kann.

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