Kaesers To-Do-Liste Quo vadis, Siemens?

Gegenüber den Wettbewerbern haben die Münchner massiv an Boden verloren. Jetzt bekommt der Technologieriese einen neuen Chef. Wo und wie muss Finanzmann Joe Kaeser jetzt umsteuern, um den Global Player zurück zu alter Stärke zu führen?

Foto vom neuen Vorstandschef Joe Kaeser Quelle: AP

Fast hat man den Eindruck, Joe Kaeser versagt die Stimme, als er am vergangenen Mittwoch im Innenhof des Münchner Siemens Forums Vorgänger Peter Löscher für seine Verdienste dankt. Kaeser wird leise, hebt den Kopf und blickt ins Publikum. Was Löscher geleistet habe, sagt der bisherige Finanzvorstand, „wäre mit keinem Internen denkbar und machbar gewesen“, und spricht von Erfolgen und der Aufarbeitung der Korruptionsaffäre. Jetzt tritt Kaeser Löschers Nachfolge auf dem Chefsessel an und damit den Job, auf den er insgeheim seit Jahren geschielt hat.

Zwar hinterlässt Löscher Kaeser ein prall gefülltes Aufgabenbuch. Bei Großprojekten wie Windparks auf hoher See und der Auslieferung von ICE-Zügen aber kam es zu Verzögerungen. Bei Umsatz und Ertrag sind Konkurrenten wie General Electric (GE) oder Philips immer weiter davongeeilt. Das Schlimmste aber: In manchen Bereichen hat der Technologiekonzern in den vergangenen Jahren schleichend, aber deutlich an Innovationskraft verloren. Siemens, so viel steht fest, ist nicht fit für die Zukunft, Siemens ist eine Großbaustelle. Der Konzern müsse „schneller, flexibler und zuverlässiger werden, um den Rückstand bei Profitabilität und Wachstum im Vergleich zur Konkurrenz aufzuholen“, fordert Christoph Niesel, Fondsmanager bei Union Investment in Frankfurt, die ein Prozent der Siemens-Aktien hält.

Kaeser muss drei grundsätzliche Probleme angehen. Am gravierendsten für den Technologieriesen ist wohl, dass er für Naturwissenschaftler und Ingenieure immer unattraktiver geworden ist. Das liegt daran, dass Siemens schon vor Jahren die Aufstiegswege in höhere Hierarchieebenen umgebaut hat. Mitarbeiter mit naturwissenschaftlicher und technischer Ausbildung müssen nun einen verwaltungsorientierten Karriereweg nehmen – mit der Folge, dass sie kaum noch Zugang zu Detailproblemen vor Ort haben. Gleichzeitig hat Siemens viele erfahrene technische Fachkräfte im Zuge von Sparprogrammen in den Ruhestand geschickt.

Wo der Elektronik- und Industriegigant heute noch technologisch führt

Produkt der alten Strukturen

Zweites Problem bei Siemens ist die sogenannte Lehmschicht. Gemeint sind die Beharrungskräfte, verkrusteten Strukturen und alten Machtbastionen eines Riesen mit 370 000 Mitarbeitern. Auch daran ist Löscher gescheitert. Veränderungen sind anders als bei GE mühsam durchzusetzen. Der Apparat ist schwerfällig, Reaktionszeiten sind zu lang. Dass etwa im Trafogeschäft in Asien schlagkräftige Konkurrenten heranwachsen, ist seit Jahren zu erkennen. Erst 2012 ist Siemens aufgewacht und reagiert nun mit Zusammenlegungen und Schließungen in dem Bereich. Auf anderen Feldern lief es ähnlich.

Dass Kaeser der Richtige ist, um diese Strukturen zu verändern, bezweifeln manche, denn er sei ein Produkt genau dieser Strukturen. „Er ist keiner, der frische Impulse geben kann“, sagt ein früherer Manager, der lange eng mit Kaeser in den USA zusammengearbeitet hat. „Vielmehr ist er genau der Richtige für eine politische Organisation wie Siemens.“ Erschwerend kommt eine Altlast in Gestalt des 70-jährigen Chefkontrolleurs Gerhard Cromme hinzu´.

Kaesers Baustelle Nummer drei ist das Geschäft im Ausland, wo Siemens inzwischen mehr als 85 Prozent seiner Umsätze erzielt. Doch zum Beispiel im Reich der Mitte schrumpften Umsatz und Auftragseingänge der Münchner zuletzt, während GE zweistellig zulegen konnte. Immerhin hat Kaeser durch seine Zeit in den USA Auslandserfahrung, denn bei den wichtigsten Ländergesellschaften türmen sich viele unterschiedliche Probleme.

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