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Klaus Rosenfeld „Ich lasse mich nicht treiben“

Der Schaeffler-Chef hat den Auto- und Industriezulieferer neu aufgestellt. Im nächsten Schritt will er nun vor allem die Rendite steigern. Er setzt auf Hybridtechnologien und Elektromobilität.

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Klaus Rosenfeld Quelle: dpa

WirtschaftsWoche: Herr Rosenfeld, ist Ihr Schwesterunternehmen, der hannoversche Autozulieferer Continental, cooler als Schaeffler?

Klaus Rosenfeld: Wie kommen Sie darauf?

Die Vorstände dort treten neuerdings mit offenen Hemdkragen auf. Sie sitzen mit Anzug und Krawatte vor uns.

Die Frage, ob man cool ist oder nicht, sollte man nicht an Äußerlichkeiten festmachen. Cool ist, wer mehr hinbekommt als andere – mit oder ohne Krawatte.

Schaeffler steht für Wälzlager, Schwingungstilger, Rollenstößel – alles Bauteile einer Ära, in der noch Verbrennungsmotoren das Auto antreiben.

Der Verbrennungsmotor zählt noch längst nicht zum alten Eisen. Aber wir bereiten uns intensiv auf die Zukunft vor. Wir wandeln uns von einem Komponenten- zu einem Systemhersteller. Und wir bieten Systeme an, die einen konventionellen Verbrennungsmotor deutlich effizienter machen, etwa durch unsere elektromechanische, variable Ventilsteuerung namens UniAir.

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Die für den Verbrennungsmotor gedacht sind. Elektroautos brauchen die Teile nicht.

Seit über 15 Jahren beschäftigen wir uns mit Elektromobilität. Mittlerweile haben wir Systeme für Hybridfahrzeuge, die sowohl mit Verbrennungs- als auch mit Elektromotor fahren, als auch für reine stromgetriebenen Autos entwickelt. Nehmen Sie etwa unsere Hybridmodule oder E-Achsen. Hier sehen wir Wachstumspotenzial. Die Hybridisierung und Elektrifizierung des Antriebs wird weiter zunehmen. Seit dem Jahr 2000 haben wir rund eine halbe Milliarde Euro in die Elektromobilität investiert. In den nächsten fünf Jahren wollen wir noch einmal die gleiche Summe dafür aufwenden.

Verdienen Sie damit schon Geld?

Im aktuellen Geschäftsergebnis spiegelt sich das noch nicht nennenswert wider. Aber wenn die Systeme ab 2017 in Serie gehen, wird sich das ändern. Wir arbeiten an mehreren großen Kundenaufträgen. Und was den Markt betrifft, glauben wir, dass hybride und elektrische Fahrzeuge zusammen bis 2030 einen Marktanteil von mehr als 40 Prozent weltweit haben können.

Hat Schaeffler dafür alles, was es braucht?

Wir haben derzeit keine größeren Akquisitionen vor. Punktuelle Zukäufe kann ich mir vorstellen, wenn es darum geht, Kompetenzen zu erweitern.

Resultiert Ihre Zurückhaltung nicht schlicht aus der Not, sprich: aus der hohen Verschuldung, unter der Schaeffler seit dem Übernahmeversuch von Continental 2008 leidet?

Wir haben in den letzten Jahren viel erreicht. Nach dem Börsengang im vergangenen Oktober hat die Schaeffler AG noch 4,8 Milliarden Euro Nettoschulden. Diese Verschuldung werden wir bis zum Jahr 2018 aus eigener Kraft weiter reduzieren. Ziel ist es, den Verschuldungsgrad, also das Verhältnis von Nettoschulden zu Ebitda, auf unter 1,5 zu reduzieren. Wir sind heute sauber durchfinanziert.

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Reicht die Finanzkraft, um alle Investitionen in Zukunftstechniken zu stemmen?

2015 haben wir über eine Milliarde Euro investiert. Das sind 20 Prozent mehr als im Jahr davor. Und das haben wir – wie auch in den Vorjahren – aus den laufenden Einnahmen finanziert. Für Investitionen im operativen Geschäft haben wir bisher kein Geld aufnehmen müssen. Schaeffler ist ertragsstark. Die Refinanzierungsrunden sind beendet. 2016 können wir uns voll auf das operative Geschäft konzentrieren.

Also auf den wachsenden Markt im Automobilzulieferergeschäft.

Ja, aber auch auf das Industriegeschäft. Wir sind ein integrierter Automobil- und Industriezulieferer. Das Verhältnis von 75 zu 25 Prozent beim Umsatz wollen wir mittelfristig halten. Gerade auch mit Blick auf die Chancen der Digitalisierung ist die Industriesparte besonders wichtig. Hier liegt eine unserer Kernkompetenzen. Das Geschäft mit Lagern wollen wir weiter ausbauen und den Gewinn bis 2018 von heute 10 auf 13 Prozent vom Umsatz steigern.

"Niemand wollte Continental jemals komplett übernehmen."

Woher rührt die aktuell niedrige Marge?

Unsere Aufstellung war suboptimal. Wir hatten zudem immer wieder Probleme mit der Lieferfähigkeit. Das lag zum einen an unserer Logistik. Zum anderen wurde nicht genug regional und zu stark aus der Zentrale gesteuert. Zudem haben wir uns zu stark auf Spezialanwendungen konzentriert und uns damit ein Stück vom Massengeschäft verabschiedet. Beides ändern wir jetzt. Wir haben die Kompetenz, auch in großer Stückzahl hochklassige Lager zu vernünftigen Preisen herzustellen und weltweit anzubieten. Das werden wir in Zukunft besser nutzen.

Was ist aus dem Versuch geworden, eine Kooperation zwischen Conti und Schaeffler hinzubekommen?

Niemand wollte Continental jemals komplett übernehmen. Das Ziel war immer nur eine qualifizierte Mehrheit. Im Zuge der „Lehman-Krise“ mussten dann – ausgehend von den gesetzlich vorgeschriebenen Übernahmeregeln – rund 90 Prozent der Continental-Aktien erworben werden. Das hat damals zu den Schulden geführt.

Das ist Geschichte – und damit auch die Hoffnung auf eine enge Kooperation?

Wir haben heute eine Struktur, die die Kooperation mit Continental unterstützt. Die Schaeffler AG ist heute nicht mehr an der Continental AG beteiligt. Wir können so auf Augenhöhe agieren. Und Kooperationen machen dann Sinn, wenn sie für beide Seiten Vorteile bringen.

Wo tun sie das?

Beispielsweise bei dem von Schaeffler entwickelten Wankstabilisator. Wir liefern das elektromechanische System, Continental liefert die Steuerungselektronik. Daneben gibt es weitere Beispiele. Das heißt nicht, dass die Kooperation mit Continental auf Exklusivität angelegt ist. Wir sind offen auch für andere Kooperationspartner.

Wäre es nicht besser, den Anteil an Continental wieder zu erhöhen?

Die Beteiligung an der Continental AG liegt mittlerweile vollständig bei der Familienholding. Was mit den 46 Prozent an der Continental AG passiert, ist daher keine Entscheidung, die der Vorstand der Schaeffler AG zu treffen hat. Die Familie Schaeffler hat entschieden, dass sie ihr Aktienpaket an der Continental behalten will. Das ist für mich gut nachvollziehbar.

Bereuen Sie es inzwischen, den Börsengang von Schaeffler im vergangenen September nicht abgebrochen zu haben?

Wir waren gut vorbereitet. Aber das Timing war in der Tat schwierig. Wir sind an dem Tag gestartet, in den die Nachricht von dem Abgasskandal bei VW platzte. Das hat den Verkauf der Aktien natürlich erschwert. Aber ich bin froh, dass wir den Börsengang trotzdem durchgezogen haben, wenn auch in reduziertem Umfang.

Obwohl der Börsengang nur etwa eine Milliarde Euro einbrachte?

Wir wollten mehr, klar. Aber unser primäres Ziel, das operative Geschäft zu entschulden, haben wir erreicht. Und aufgeschoben ist ja nicht aufgehoben. Die Schaeffler-Aktie ist an der Börse eingeführt. Damit können wir weitere Schritte tun. Wie geplant wollen wir alle verbliebenen Vorzugsaktien – das sind noch rund 15 Prozent der Aktien insgesamt – platzieren. Wann und wie, steht noch nicht fest.

Die Schaeffler-Aktie notiert aktuell bei rund 14 Euro, das ist nur wenig mehr als der Ausgabekurs. Ist das ein fairer Wert?

Wenn Sie sich Vergleichswerte und die Indizes anschauen, hat sich der Kurs gut entwickelt. Ich schaue einmal täglich auf den Kurs unserer Aktie. Aber ich lasse mich davon nicht treiben. Wichtiger ist, dass sich das Unternehmen nachhaltig entwickelt. Wir sind ein Familienunternehmen mit einer langfristigen Wachstumsstrategie. So soll es bleiben.

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