Als Wohltäter sind Sie bei Ihren Beschäftigten dennoch nicht bekannt. Ihr Nachbar BMW zahlte 2012 jedem Mitarbeiter eine Erfolgsprämie von rund 7650 Euro, Audi machte 8030 Euro locker.
Damit können wir nie mithalten. Wir bieten auch keine Beschäftigungsgarantie wie BMW. Unsere Leute können sich aber darauf verlassen, dass wir das Richtige machen. Geld ist nicht alles. Wir bieten unseren Mitarbeitern persönliche Entwicklungsmöglichkeiten und Entscheidungsfreiheiten, die sie in größeren Konzernen nicht haben. Bei uns können und sollen die Mitarbeiter Initiativen entfalten. Mir ist es lieber, wenn jemand einmal übers Ziel hinausschießt und ich ihn zurückpfeifen muss, als Hunde zum Jagen zu tragen. Ich kann nicht erkennen, dass wir große Probleme haben, die Leute zu bekommen, die wir brauchen.
Ist ein Milliardenkonzern ohne Erfolgsbeteiligung auf dem Arbeitsmarkt langfristig wirklich zukunftsfähig?
Ich glaube, ja. Wir haben vor ein paar Jahren eine Mitarbeiterbeteiligung diskutiert. Da gab es die Vorstellung, dass die Mitarbeiter etwa hier in München am gesamten Konzernergebnis beteiligt werden sollten. Für mich ist das aber eine abstruse Vorstellung, wenn der Gewinn stark vom Erfolg unserer ausländischen Standorte abhängt. Eine Mitarbeiterbeteiligung per Gießkanne, die diese Unterschiede nicht abbildet, finde ich nicht richtig.
Könnte das auch daran liegen, dass Sie von den Mitarbeitern der verschiedenen Standorte unterschiedlich viel Wertschätzung oder gar Dankbarkeit erfahren?
Da gibt es sehr große Unterschiede. Die Mitarbeiter in Marzahn im Osten Berlins sind meine loyalsten. Die rund 500 Beschäftigten dort spüren, dass ich an diesem Standort ganz persönlich festhalte. Es gab viele Vorschläge des Managements, die Fertigung dort aufzugeben. Wir könnten diese ohne Weiteres in einen anderen Standort integrieren. Das lehne ich aber ab, obwohl uns das einen zweistelligen Millionenbetrag pro Jahr nach Abzug der Verlagerungskosten sparen würde.
Warum leisten Sie sich so etwas?
Erstens will ich keinen Beitrag zur weiteren Deindustrialisierung Berlins leisten. Zweitens wurde Knorr-Bremse in Berlin gegründet. Mir ist es wichtig, die historischen Wurzeln zu erhalten. Solange ich das kann, lasse ich mir das etwas kosten.
Der harte Knochen ein Patriot?
Nein, nein, ich möchte damit nur sagen, es geht mir nicht nur um die Maximierung des finanziellen Erfolges. Ich habe eine sehr persönliche Beziehung zu unseren Standorten und Mitarbeitern. In Aldersbach bei Passau gefällt mir zum Beispiel die Bodenständigkeit der Niederbayern. Die Rendite – und wir haben eine angemessene Rendite – ist einfach nicht alles.
Was sagen Ihr Sohn und Ihre Tochter dazu, denen Knorr-Bremse mit Ihnen zusammen zu gleichen Teilen gehört?
Die akzeptieren das. Wir reichen die Hälfte des Nettogewinns an unsere Besitzholding weiter, die uns dreien gehört und wo wir Finanzanlagen machen, aber nichts an mich und meine Kinder ausschütten. Die andere Hälfte wird auf der Ebene der Knorr-Bremse AG investiert.
Dem haben Ihre Kinder, die über zwei Drittel der Aktien verfügen, zugestimmt?
Das mussten sie nicht, denn ich besitze die Mehrheit der Stimmrechte. Ich habe ihnen eine ordentliche Ausbildung ermöglicht, meinem Sohn das Studium und die Promotion in Volkswirtschaft, meine Tochter ist Volljuristin. Mein Sohn ist in Hongkong als einer von drei Geschäftsführern für das Eisenbahngeschäft in Asien mitverantwortlich, meine Tochter leitet unseren gemeinnützigen Verein Global Care und den Bereich Corporate Responsibility.
