Vor wenigen Wochen stand Roland Busch, Vorstandschef des Technologiekonzerns Siemens, auf einer Bühne in der Münchener Konzernzentrale und beantwortete Fragen von Journalisten. Mit einer Frage hatte Busch offenbar nicht gerechnet. Er wirkte grüblerisch und es brauchte mehrere Nachfragen, ehe er schließlich eine Antwort fand. Dabei war die Frage eigentlich recht simpel: Wer denn eigentlich der größte Konkurrent von Siemens sei, hatte der Journalist wissen wollen.
Siemens, das war einmal der Konzern, der eigentlich nie mehr als einen Meter von einem entfernt schien. Das Telefon, die Glühbirne, die Kaffeemaschine, eigentlich stammte alles irgendwie von dem Münchener Konzern. Selbst der Strom kam nicht selten aus Kraftwerken, die Ingenieure von Siemens gebaut hatten.
Heute muss man schon etwas länger suchen, um auf Produkte von Siemens zu stoßen. Die Kommunikationssparte ist längst verkauft, die Glühbirnen sind ebenso abgespalten wie das gesamte Energiegeschäft. Architekt des Radikalumbaus war der frühere Siemens-Chef Joe Kaeser. Er trimmte den Konzern auf Automatisierung und Digitalisierung von Industrieprozessen. Ein nicht ganz einfaches Erbe für Roland Busch, der Siemens seit gut einem halben Jahr auch offiziell führt. Denn mit der Transformation wechseln auch die Wettbewerber des Konzerns.
Einstige Rivalen wie General Electric (GE) oder Mitsubishi spielen für Siemens heute nur noch in Randbereichen eine Rolle. Wo diese Wettbewerber auf Turbinen setzen, setzt Siemens längst auf Software. Doch gerade in diesem Bereich lässt die Konkurrenz den drittwertvollsten Konzern der Bundesrepublik aussehen wie einen Zwerg. Gegen die IT-Riesen Amazon, Google, Microsoft oder Alibaba und deren Milliardenbudgets kommt Siemens nicht an. Fragt sich nur, wie Roland Busch den ungleichen Kampf gegen die IT-Größen gewinnen will.
Fragen nach der Konkurrenz von Siemens scheinen Busch mittlerweile nicht mehr kalt zu erwischen. Offenbar betreibt der Siemens-Chef die Feindbeobachtung sogar wesentlich penibler, als es auf der Bühne zur Einstimmung auf den Capital Market Day von Siemens gewirkt hat. „Wir setzen uns mit unseren Wettbewerbern generell intensiv auseinander. Mit denen, die wir hatten, wie GE. Und auch mit den Neuen. Zu verstehen, wie die Wettbewerber arbeiten, welche Ziele sie erreichen wollen, wie schnell sie agieren und welche Fehler sie gemacht haben, das gehört zu den Hausaufgaben eines jeden Managers“, sagte Busch im WirtschaftsWoche-Podcast „Chefgespräch“.
In der Bahnsparte Siemens Mobility – dem industriellen Restposten inmitten des Digitalgeschäfts – hat Busch jedenfalls gute Karten gegenüber der Konkurrenz. Sein Trumpf hört auf den Namen Vectron. Dahinter verbirgt sich eine Lokomotive von Siemens Mobility. Wenn Busch über die Vectron redet, klingt er wie der oberste Verkäufer des Konzerns: „Wir haben die erfolgreichste Lokomotive der Welt. Unsere Vectron kann in Europa über alle Grenzen fahren, hat überall Zulassungen und eine sehr gute Kostenposition“, so Busch im WirtschaftsWoche-Podcast „Chefgespräch“.
Die Jubeltöne über die Bahnsparte sind neu. Noch vor einigen Jahren trommelte Siemens gegen die übermächtige Konkurrenz aus Fernost. Der chinesische Staatskonzern CRRC und dessen Expansionsgelüste nach Europa besorgten die Siemensianer so stark, dass sie Siemens Mobility mit dem französischen Konkurrenten Alstom fusionieren wollten, um gegen die Konkurrenz aus China gerüstet zu sein. Weil die EU-Wettbewerbsbehörde damals nicht mitspielte und den Deal untersagte, blieb die Sparte im Konzern und liefert heute satte Gewinne.
Der einstige Angstgegner aus China scheint die Siemensianer heute nicht mehr zu erschrecken. „Über einen längeren Horizont betrachtet, ist CRRC sicher ein ernstzunehmender Wettbewerber. Für die nächsten drei bis fünf Jahren ist CRRC hingegen eher weniger ein Problem“, so Busch im WirtschaftsWoche-Podcast „Chefgespräch“. Selbstbewusstsein schöpft der Siemens-Chef zudem aus einem Auftrag über 400 Lokomotiven, bei dem er die chinesische Konkurrenz erst unlängst ausgestochen habe. Der Trumpf der Vectron hat offenbar gestochen. „Das heißt, so eine Schlacht können wir auch gewinnen“, so Busch.
Doch wie steht es um die digitalen Sparten von Siemens, die nun den Kern von Siemens bilden? Und wer ist denn nun der größte Konkurrent von Siemens?
„Das ist eine spannende Frage“, so Busch im WirtschaftsWoche-Podcast „Chefgespräch“. „Die ganz ehrliche Antwort ist, es gibt nicht den einen Konkurrenten.“ So würde jeder Produktbereich von Siemens im Markt auf ganz unterschiedliche Wettbewerber stoßen. Im Produktbereich Automatisierung sei das etwa der US-Konzern Rockwell Automation, bei der Gebäudeinfrastruktur Schneider Electric aus Frankreich, in vielen Bereichen seien es ABB und Amazon.
Gerade im Digitalgeschäft muss sich das neue Siemens mit den größten Konzernen der Welt messen: Amazon, Google, Microsoft, Alibaba & Co. Wer den Kampf um Marktanteile bei der Fabrikautomatisierung gewinnen wird, ist laut Branchenbeobachtern noch offen. „Noch hat Siemens durch sein Industrie-Know-how Vorteile bei der Automatisierung und zählt zu den Marktführern. Doch der Kampf um den Milliardenmarkt hat erst begonnen, die Softwarekonzerne holen rasant auf“, sagt Axel Oppermann, Chef des Beratungsunternehmens Avispador.
Zugute kommt Siemens, dass der Konzern auch in Bereichen tätig ist, in denen Google & Co keine Kompetenz haben, etwa Züge bauen oder Infrastruktur automatisieren. Bei der Automatisierung von Fabriken ist der Kampf zwischen Siemens und Microsoft hingegen bereits in vollem Gang. Während Siemens mit seinem Fabrik-Betriebssystem Mindsphere etwa 122 Werke von Volkswagen untereinander vernetzen will, setzt der Autobauer BMW auf Software von Microsoft. Im Bereich Cloud-Dienste sind die US-Riesen mit ihren Entwicklungen ohnehin enteilt und für Siemens nicht mehr einholbar.
Rund zehn Milliarden Euro hat Siemens in den vergangenen zehn Jahren in den Ausbau des digitalen Produktportfolios investiert. Immun gegen Disruption machen diese Investitionen den Konzern allerdings nicht. Das zeigt das Desaster um die Kommunikationssparte, die Siemens vor einigen Jahren abgestoßen hat. Obwohl der Konzern frühzeitig beim Mobilfunk und dem Netzgeschäft mitmischte, versäumte er es, die Produkte rechtzeitig im Markt zu platzieren.
Busch spricht von einer „Wunde“, wenn er über den Verkauf der Telekommunikationssparte spricht. „Wir haben an dieser Stelle die Weiterentwicklung technologisch wirklich verschlafen. Es wäre definitiv ein Geschäft, das heute noch ganz weit vorne stehen würde. Das war eine Lektion, die wir gelernt haben und wir arbeiten daran, dass so etwas nicht wieder passiert“, so Busch im WirtschaftsWoche-Podcast „Chefgespräch“.
Dabei betont Busch, wie schwierig es sei, disruptive Technologien einzuführen: „Als Marktführer eine Disruption einzuleiten und hinterher noch Marktführer zu sein, ist eine der schwierigsten Management-Aufgaben, die man sich vorstellen kann. Da gibt es nicht viele Beispiele“, so Busch.
Busch setzt darauf, die IT-Konkurrenz in ein „Ecosystem“ einzubinden und mit ihnen zu kooperieren. So soll die übermächtige Konkurrenz zum Partner werden. Ob das reicht, um gegen Google & Co immun zu werden, wird sich erst zeigen.
Mehr zum Thema: Im Podcast erklärt Roland Busch, warum er nicht glaubt, zwischen China und den USA wählen zu müssen, was ihn von Joe Kaeser unterscheidet und wieso noch ambitioniertere Klimaziele das System überfordern könnten.
