Schöffel, 59, ist geschäftsführender Gesellschafter des gleichnamigen Outdoor-Unternehmens aus Schwabmünchen, das er in siebter Generation führt. Schöffel zählt zu den führenden europäischen Anbietern von Outdoorsport- und Skibekleidung. Mit dabei: Reiner Gerstner, der Marketingchef von Schöffel.
WirtschaftsWoche: Herr Schöffel, als wäre das Jahr nicht schon heftig genug, fällt jetzt wohl auch noch das Winter- und Skigeschäft flach – wie geht es Ihnen am Ende des Corona-Jahres?
Peter Schöffel: (tiefer Seufzer) Es ist schon ein ebenso spannendes wie herausforderndes Jahr, für uns wie für viele andere. Ich kann es nur so beschreiben: Je nach Sichtweise ist das Glas halb voll oder halb leer. Es ist halb voll, weil wir besser durch das Jahr kommen, als unsere Szenarien vom März erwarten ließen. Das gilt auch für die ganze Outdoorbranche; bei uns ist die Lage besser als in der klassischen Mode, die bis zu 60 Prozent Umsatz verliert. Wenn wir aber nur die nackten Zahlen ansehen, ist das Glas halb leer, weil bei uns am Jahresende in etwa 15 bis 20 Prozent Umsatzminus gegenüber Vorjahr stehen werden – was deutlich besser ist als zu Beginn der Krise erwartet – und unter dem Strich wohl eine schwarze Null. Wir werden einige Millionen Euro an Cashflow verlieren durch den Shutdown im Frühjahr…
…und vermutlich nun auch durch den zweiten?
Schöffel: Das muss man abwarten. Jedenfalls führt das alles dazu, dass das kommende Jahr 2021 für uns und unsere Branche vermutlich noch schwieriger wird als 2020. Zum Beispiel muss man damit rechnen, dass es zu weiteren Insolvenzen im Handel kommt; das ist nur eine Frage der Zeit. Vor acht Wochen sah das noch anders aus. Langfristige Planungen kann man vor dem Hintergrund vergessen, die Welt ändert sich im Moment praktisch von einem Tag zum anderen. Aber ich bin Optimist. In der Situation stecken auch sehr viele unternehmerische Chancen. Ich bin nach wie vor davon überzeugt, dass Corona zwar eine Epoche prägt, das Positive wie Negative verstärkt, aber nicht grundlegend die Dinge ändert. So gilt es, zügig auf die Entwicklungen zu reagieren, um zu profitieren.
Was meinen Sie damit?
Schöffel: Im Frühjahr haben wir sehr schnell eine Liste von Maßnahmen für uns festgelegt. Und ganz oben standen die Themen Werte und Leadership. Wir haben eine bärenstarke Mannschaft. Manche Unternehmen mögen nun die Gelegenheit nutzen, um unter dem Deckmantel von Corona Mitarbeiter zu entlassen. Wir nicht. Corona ist ein temporäres Ereignis, das von außen kommt und nichts mit dem Kern des Unternehmens und der Marke zu tun hat. Wir hatten beispielsweise zu Jahresbeginn geplant, uns im April hinzusetzen und eine Zehn-Jahres-Strategie zu entwerfen. Im März haben wir uns dann gefragt: Macht das jetzt überhaupt Sinn? Jetzt, da es um Agilität und Schnelligkeit in der Umsetzung von Veränderung geht.
Und – was haben Sie gemacht?
Schöffel: Wir sind zu dem Ergebnis gekommen, dass wir auch in der Pandemie die Strategie angehen. Wir folgen dabei der langfristigen Planung und hätten nur Zeit verloren. Corona ändert vielleicht nichts grundlegend, aber es beschleunigt Trends und Entwicklungen wie etwa die Digitalisierung. Am Ende haben wir einen soliden Plan erstellt und den Schluss gezogen: Man darf Corona unternehmerisch auch nicht überbewerten, so stark es auch gerade unser tägliches Geschäft beeinflusst. Langfristig – und unsere Firmengeschichte reicht mehr als 200 Jahre zurück, mit vielen Höhen und Tiefen – wird Corona eine Episode sein und nicht mehr.
Das mag sein, aber dennoch stehen Sie gerade vor der ziemlich konkreten Frage, in welchem Umfang Sie bei Ihren Zulieferern in Asien Outdoorjacken und Hosen für den Winter 2021 / 2022 fertigen lassen – gehen Sie auf Nummer sicher und bestellen weniger? Sie haben ja noch viel Ware aus diesem Jahr auf Lager?
Schöffel: Sie müssen eins sehen: Unsere Kultur und unser Charakter als mittelständisches Unternehmen sind maßgeblich geprägt von der Partnerschaft mit unseren Kunden im Handel, mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, aber auch mit unseren Lieferanten. Anders als ein Konzern wie Amazon, der die gesamte Wertschöpfungskette selbst bespielen kann, sind wir ein Spezialist. Wir entwickeln und bauen gute Bekleidung und wissen, wie man eine Marke führt. Wir brauchen aber Produzenten und den Handel und opfern unsere Partnerschaften nicht für einen kurzfristigen Vorteil…
…das klingt schön, aber Ihnen bleibt ja auch kaum eine Wahl: lassen Sie Händler und Produzenten fallen, stehen Sie ohne Partner da…
Schöffel: Das ist allein schon eine Frage des Selbstverständnisses. Deshalb haben wir im Frühjahr alle Aufträge abgenommen, wir haben nichts storniert. Mit der Folge, dass wir erhebliche Bestände aufgebaut haben, was uns gut fünf Millionen Euro Cashflow gekostet hat – raus aus dem Geldbeutel, rein in Jacken und Hosen, ein einfacher Buchungssatz. Ich bin aber sicher, dass wir diese Sachen im kommenden Jahr noch gut verkaufen können.
„Eine Marke wie Schöffel muss Haltung zeigen“
Und wie verfahren Sie mit der Ware für den kommenden Winter?
Schöffel: Das ist herausfordernder, denn Skibekleidung, die neben unserem Hauptstandbein Outdoor und demnächst neben Bike für einen spürbaren Anteil unseres Umsatzes steht, ist aufwendig in der Herstellung und hat entsprechend lange Vorlaufzeiten. Wir müssten die in diesen Tagen bestellen. Es kann uns aber natürlich niemand sagen, ob, wann und wo wir im Winter 2021 / 22 überhaupt Skifahren können. Das fordert uns alle gerade richtig, weil da Planung praktisch endet. Wir sind abhängig von politischen Entscheidungen, und das macht Investitionen sehr schwierig. Insofern fahren wir bei den Vorbestellungen einen restriktiven Kurs.
Wie reagieren Ihre Lieferanten?
Schöffel: Die verstehen die Problematik in vollem Umfang. Wir sitzen alle in einem Boot und müssen alle flexibler werden. Damit ist das Thema nicht komplett gelöst, denn irgendwann müssen wir auf den Knopf drücken und bestellen. Aber zum Glück bin ich CEO und Shareholder gleichzeitig, ich muss das nur mit mir selbst ausmachen und nicht mit Aktionären. Wir können in dieser Situation mutiger entscheiden, als wenn wir von Fremdkapital abhängig wären.
Gehört zu diesen Entscheidungen auch, mal eben Ihren seit Jahren gültigen Werbespruch zu ändern? Aus „Ich bin raus“ wurde auf einmal „Ich bleib drin“ – hat das Ihre Kunden nicht irritiert?
Reiner Gerstner: Wenn Sie Konsumenten nach Marken fragen, dann antworten sie, dass sie 77 Prozent der Marken für überflüssig halten und ersetzbar finden. Nur 23 Prozent der Marken haben echte Relevanz. Das bedeutet, dass eine Marke wie unsere in Zeiten mit großen Herausforderungen mit ihrem Einfluss und ihrer Reichweite dazu betragen muss, die Situation zu verbessern. Sie muss Haltung zeigen, und dazu gehört eben auch, im Notfall den eigenen Markenclaim möglichst sinnvoll zu nutzen, wenn das hilft – etwa indem man ihn ändert. Deshalb haben wir direkt Mitte März eine Kampagne gestartet und die Leute dazu aufgerufen, drinnen zu bleiben.
Wenn es um Haltung geht, gehen andere Marken allerdings weiter – Ihr Wettbewerber Patagonia hat schon mal clever mit Werbung gepunktet, die Kundschaft aufrief, seine Produkte nicht zu kaufen? Traut sich Schöffel das nicht
Gerstner: Schöffel ist die Marke für das individuelle Erleben in der Natur. An Nachhaltigkeit kommen Sie da gar nicht vorbei, sie ist bei Schöffel fest in der Philosophie verankert. Im sozialen Bereich stellen wir den Menschen in den Mittelpunkt und erreichten 2020 als Mitglied der Fair Wear Foundation zum sechsten Mal in Folge den Leader Status – und das mit dem besten Ergebnis unter den Outdoormarken. Im Bereich Produkt stehen bei uns Langlebigkeit und Hochwertigkeit im Vordergrund. 75 Prozent der Klimaauswirkungen eines Produktes entstehen bei Produktion und Transport. Je länger also die Jacke hält, umso nachhaltiger ist sie aus unserer Sicht. Deshalb haben auch wir unsere Kunden dazu angeregt, sich sehr genau zu überlegen, was sie denn wirklich brauchen, und sich über die Produkte zu informieren.
Und was tun Sie praktisch?
Gerstner: Wir haben hier am Standort etwa Spezialisten, die auch 20 Jahre alte Jacken von Kunden noch reparieren oder neu imprägnieren. Und wenn wir Profis einkleiden wie die Mitarbeiter von Bergbahnen oder Skischulen, dann sagen wir denen auch ganz klar, dass wir ihnen nicht jedes Jahr ein neues Outfit verkaufen wollen. Sie können uns ihre Sachen nach der Saison schicken, und wir bereiten sie dann pünktlich wieder für sie auf. Oder wir ändern die Kleidung für sie. So können wir Ärmel oder Hosen kürzen oder verlängern oder unserem Kunden auch ein paar Zentimeter Bauchumfang in seine Lieblingsjacke für den nächsten Winter einbauen oder rausnehmen.
Und wie wollen Sie dem dann mal was Neues verkaufen, Herr Schöffel? Wo bleibt der Umsatz?
Schöffel: Unsere Kunden sind treu. Ich kenne genug Bergsteiger, die an ihrer Jacke hängen, weil sie mit der schon auf den Bergen von vier Kontinenten waren. Die wollen nicht ständig etwas Neues. Natürlich haben wir auf den ersten Blick einen geringeren Umsatz, wenn der Kunde die Jacke zwölf statt zehn Jahre lang trägt. Aber er empfiehlt uns weiter. Und vielleicht kauft er bei uns noch eine Fleecejacke oder eine Mütze. Wir sind das Gegenteil von Fast Fashion. Sehen Sie sich die Entwicklung an – Corona wird mit dazu führen, dass die Schere zwischen denen, die Geld haben, und denen, die weniger zur Verfügung haben, weiter auseinander geht…
…also schneidert Schöffel für die Reichen?
Schöffel: Nein, wir schneidern nicht für die Reichen, sondern für diejenigen, die ihr Herz im Outdoor-Sport haben. Die Menschen zieht es raus in die Natur, Wandern ist der totale Trendsport geworden in diesem Jahr. Das ist auf der ganzen Welt zu beobachten. Und wenn ich in die Natur gehe, dann doch besser in hochwertigen Produkten, von denen ich lange etwas habe. Deshalb ist der Markt für uns auch noch riesig. Aber den wollen wir mit unseren Mitteln und nach unserer Haltung bedienen; wir sind ein Familienunternehmen, und wir werden unseren Generationen-Auftrag erfüllen, egal, was in der bottom-line steht.
Und was heißt das praktisch?
Schöffel: Das heißt zum Beispiel, dass wir unsere Kunden in unserem Onlineshop haben entscheiden lassen, ob sie die drei Prozent Mehrwertsteuersenkung abgezogen haben möchten. Oder ob sie den Betrag für die Aufforstung von Bergwäldern in Oberbayern stiften wollen. Mehr als 90 Prozent unserer Kunden haben sich fürs Spenden entschieden. Und die Schöffel-Stiftung hat dann die gleiche Summe noch einmal draufgelegt. Auf die Weise haben wir mittlerweile 30.000 Bäume gepflanzt. Und falls die Steuersenkung länger beibehalten wird, setzen wir die Aktion im kommenden Jahr fort.
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