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Siemens-CFO Joe Kaeser „Wir wollten sehr schnell sehr viel“

Der Finanzvorstand von Siemens zieht eine Bilanz der grundlegenden Neuausrichtung des Technologiekonzerns. Zuletzt gab es dabei auch einige teure Pannen. Grundsätzlich sei der Kurs aber richtig.

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Siemens-Windturbine in einer Fertigungshalle. Quelle: dpa

Handelsblatt: Herr Kaeser, früher gab es den spöttischen Spruch: Siemens ist eine Bank mit angeschlossener Elektroabteilung. Jetzt haben Sie wirklich eine Banklizenz beantragt – und erhalten. Wollen Sie die Branche wechseln?

Joe Kaeser: Aber nein. Es geht uns darum, mit der Bank das operative Geschäft zu begleiten. Wir haben eine Banklizenz beantragt, weil absehbar war, dass die Banken als Folge der Finanzkrise mehr Eigenkapital vorhalten müssen. Daher reduzieren sie die Bilanzsummen...

…das heißt, sie stellen beispielsweise Verbindlichkeiten fällig. Das nennt man landläufig Kreditklemme.

Das ist mir zu pauschal. Aber Kredite werden ein knapperes Gut werden und mittelfristig werden die Finanzierungskosten für alle Unternehmen steigen.

Und da hilft dann, bei Siemens-Kunden, die Siemens-Bank. Warum aber nicht gleich ganz groß ins Bankgeschäft einsteigen?

Wir werden und wollen hier immer ein kleines und feines Licht bleiben. So wird Siemens nicht ins Privatkundengeschäft gehen, sondern hauptsächlich unser industrielles Geschäft begleiten.

Bereiten Sie sich denn im Vorstand auf eine schlimmere Krise vor? Etwa darauf, dass die D-Mark wiederkommt?

Das halte ich für blanken Unsinn. Damit muss man sich nun wirklich nicht auch noch beschäftigen. Interessanter ist, welche Auswirkungen die Schuldenkrise auf die europäische Wirtschaft hat. Die private Wirtschaft könnte langsamer wachsen und bei den öffentlichen Investitionen werden wir einen Rückgang sehen.

Als Infrastrukturkonzern trifft Sie das besonders.

Das mag auf den ersten Blick so erscheinen. Aber in den sogenannten PIIGS-Staaten, also in Portugal, Irland, Italien, Griechenland und Spanien, machen wir nur etwa sechs Prozent unseres Umsatzes.


„Es gibt einen wachsenden Investitionsbedarf in Kommunen“

Auch anderswo sind die Kommunen und Staaten knapp bei Kasse.

Genau das ist für uns eine Chance. Es gibt einen wachsenden Investitionsbedarf in den Städten und Kommunen. Durch unsere Lösungs- und Integrationskompetenz können wir ihnen helfen, die Kosten zu senken und neue Wege zu gehen, zum Beispiel mit Public-Private-Partnership-Modellen, bis hin zu Betreibermodellen.

Das heißt, Sie gehen in die Vorfinanzierung und Ihre Risiken steigen.

Mag sein, aber die Chancen auch! Siemens macht mehr als zwei Drittel seiner Geschäfte in Volkswirtschaften, die kaum noch wachsen. Es geht deshalb auch darum, unsere industrielle Basis zu schützen. Wenn heute deutsche Unternehmen nach China gehen, kommen chinesische Unternehmen hierher. Man muss seine Bastion verteidigen. Auch dazu dienen solche neuen Lösungsansätze.

Um sich die Aufträge zu sichern, hat Siemens ja noch andere Möglichkeiten genutzt: So haben Sie zeitliche Garantien bei der Stromanbindung von Windparks in der Nordsee gegeben. Die konnten nicht eingehalten werden, was bislang 200 Millionen Euro kostete.

Bei Power Transmission haben wir Belastungen aufgrund von Projektverzögerungen auch im Zusammenhang mit Genehmigungsprozessen bei der Anbindung von Offshore-Windanlagen gebucht.

Wie konnte es dazu kommen?

Es sind allgemein sehr anspruchsvolle Bedingungen, unter denen wir Umspann-Plattformen ins Meer stellen. Allerdings sind die deutschen Genehmigungsverfahren für diese Anlagen noch komplexer. Das wurde unterschätzt.

Waren die zeitlichen Garantien ein Fehler?

Wir haben die Komplexität dieser Projekte nicht erkannt und im Vorfeld einfach nicht gut genug gearbeitet.


„Wir können noch deutlich besser werden“

Also ist Siemens noch kein ’ganz normales Unternehmen der Spitzenklasse’, von dem Vorstandschef Löscher sprach?

Es kommt auf den Anspruch an. Es hat sich schon viel gebessert, wir sind für viele Unternehmen die Benchmark. Unser Anspruch ist aber die Weltklasse, unser Anspruch ist Exzellenz.

Und da sind Sie noch nicht?

Wir können noch deutlich besser werden.

Die Aktionäre sind unzufrieden. Operativ läuft es gut, aber immer wieder gibt es irgendwo Sonderbelastungen. Schon macht das Wort von der Siemens-Krankheit wieder die Runde.

Im ersten Quartal sind wir unter unseren Ansprüchen geblieben. Denn wer Höchstleistung als Anspruch hat, kann mit Mittelmaß nicht zufrieden sein. Aber eine Siemens-Krankheit gibt es nicht.

Naja, hohe Abschreibungen auf Akquisitionen, die Vertragsstrafe für den schnellen Ausstieg bei Areva, die verspäteten ICE-Züge, nun die Probleme im Windsektor. Da ist schon einiges zusammengekommen.

Es ist uns auch vieles hervorragend gelungen! Wir haben sehr viel sehr schnell gewollt, haben uns eine neue Zielstruktur gegeben, den neuen Infrastruktursektor geschaffen, die europäische IT-Landschaft neu geordnet. Und wir haben im vergangenen Geschäftsjahr netto 24000 Menschen eingestellt und integriert. Da schleichen sich dann leider auch Ineffizienzen ein, die man nicht will.

Auffällig ist, dass die letzten Akquisitionen nicht sehr erfolgreich waren. Auf den Diagnostik-Spezialisten Dade Behring mussten Sie eine Milliarde abschreiben.

Bei der Diagnostik haben wir insgesamt nicht optimal gearbeitet. Das zieht sich durch wie ein roter Faden. Die Strategie war allerdings grundsätzlich richtig.

Würden Sie Dade Behring noch mal zu dem Preis kaufen?

Nein. Da war technisch nicht das drin, was außen draufstand.


„Das Ressourcenwachstum wird etwas flacher“

Ihr Spielraum wird durch die hausgemachten Probleme enger. Nun kommt noch der Abschwung dazu. Sie wollten in diesem Jahr gut eine Milliarde zusätzlich investieren. Bleibt es dabei?

Wir werden das Ressourcenwachstum etwas flacher fahren. Die Investitionen werden nicht so stark erhöht wie ursprünglich geplant.

Ist nach dem schwachen Start die Gewinnprognose von erneut sechs Milliarden Euro überhaupt noch zu halten ?

Wir haben noch die Chance, den Zielkorridor zu erreichen, wenn sich das Geschäft im Jahresverlauf nicht abschwächt.

Ein ewiges Ärgernis ist Ihr Gemeinschaftsunternehmen Nokia Siemens Networks. Die Telekommunikation war einmal die Wurzel von Siemens. Nun wird die NSN-Deutschlandzentrale in München dichtgemacht. Seit Gründung des Joint Ventures haben Sie mehr als fünf Milliarden Euro verloren.

Das mit der Wurzel ist so eine Sache. Es ist falsch zu sagen, das sind die Wurzeln, und die darf ich nicht antasten. Wer in der Vergangenheit verharrt, wird in der Zukunft nicht existieren. Auch Unternehmen müssen sich ständig erneuern und weiterentwickeln. Aber die Einschnitte bei NSN sind bitter.

Braucht NSN noch mehr Geld von Siemens?

Der aktuelle mittelfristige Geschäftsplan weist keinen weiteren Kapitalbedarf für die Anteilseigner aus. Das ist die klare Messlatte für das NSN-Management.


„Wer zu schnell losrennt, kommt leicht ins Stolpern“

Sie verstehen, dass wir skeptisch sind nach den Erfahrungen der letzten Jahre?

Ja, das verstehe ich. Die Skepsis ist auch im Aufsichtsrat da. Daher ist es wichtig, dass das Management nochmals deutlich verstärkt wird.

NSN bekommt einen neuen Chef?

Ich rede von einer Verstärkung des Managements.

Ist das von Siemens-Chef Löscher mittelfristig angepeilte Umsatzziel von 100-Milliarden-Euro noch zu halten?

Die öffentliche Debatte über die 100 Milliarden ist mir zu verbissen. Es geht um ein Ziel, und nun muss man überlegt und konsequent die Etappen gehen. Im ersten Quartal haben wir gesehen: Wer zu schnell losrennt, kommt leicht ins Stolpern.

Also wird es so schnell nichts?

Das Ziel steht und daran wird nicht gerüttelt. Aber vielleicht muss man die Route neu berechnen. Ob die mittlere Frist dann am Ende vier, fünf oder auch sieben Jahre war, ist weit weniger relevant, als nachhaltige Ertragskraft!

Herr Kaeser, wir danken Ihnen für das Interview.

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