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Siemens Der lange Schatten der Vergangenheit

Jedes Quartal der gleiche Ärger: Immer neue Sonderbelastungen aus Problemen bei Großprojekten drücken auf die Bilanz von Siemens. Vorstandschef Joe Kaeser muss dringend das Risikomanagement verbessern.

Die Baustellen im Siemens-Konzern
Seit 1. August 2013 steht der ehemalige Finanzvorstand an der Siemens-Spitze. Sein Vorgänger Peter Löscher hinterließ ihm einen Berg von Problemen. Der Konzern hat sich zu weit von seinen Kunden entfernt, ist unübersichtlich und bürokratisch geworden. Siemens blockiert sich selbst. Kaeser will Siemens wieder schlanker und schlagkräftiger machen. Der Umbau soll Einsparungen in Höhe von einer Milliarde Euro bringen. Quelle: dpa
Helme mit der Aufschrift "Siemens" Quelle: dapd
Kaeser will sich von der Einteilung des Geschäfts in vier Sektoren mit insgesamt 16 Divisionen verabschieden und stattdessen die Aktivitäten des Konzerns in acht oder neun Divisionen bündeln. Bisher gab es vier Vorstände für vier Sektoren: Siegfried Russwurm (Industrie), Hermann Requardt (Medizintechnik), Roland Busch (Infrastruktur) und Michael Süß (Energie). Energievorstand Michael Süß verlässt das Unternehmen. Auf ihn folgt Shell-Managerin Lisa Davis. Quelle: dpa
Süß wird vor allem vorgeworfen, dass er zu lange nur auf große Gaskraftwerke setzte. Siemens muss nun teuer zukaufen, um die Lücken im Produktportfolio zum Beispiel bei kleineren Gasturbinen zu füllen. Doch das ist nicht das einzige Problem. Quelle: dpa
Im Geschäft mit großen Windkraftanlagen für die Offshore-Parks auf See ist Siemens zwar Weltmarktführer, doch die Anbindung der Parks ans Stromnetz auf dem Land hat in der Vergangenheit immer wieder zu Problemen geführt. Für schlechte Presse beim Thema Windkraft sorgte zudem im Sommer 2013 ein Unfall in den USA. Im Siemens-Windpark Ocotillo in Kalifornien löste sich ein mehr als 50 Meter langes und elf Tonnen schweres Rotorblatt und fiel auf die Straße. Im April ereignete sich ein ähnlicher Unfall an einem Windrad im US-Staat Iowa. Siemens musste deshalb eine ganze Modell-Charge nacharbeiten, was den Konzern laut Insidern etwa 100 Millionen Euro gekostet haben soll. Der Imageschäden dürfte ungleich größer sein. Doch es zeigt bereits der berühmte Silberstreif am Horizont: Siemens wird 101 Turbinen für einen Meereswindpark in den Staaten liefern sowie deren Wartung übernehmen. Hinzu kommen 448 Anlagen an Land. Auftragsvolumen: rund 2,5 Milliarden Euro. Quelle: dpa
Wenn Siemens-Chef Joe Kaeser gen Osten blickt, sieht er vor allem eins: großen Nachholbedarf. Von den Boomstaaten in Asien profitiert Siemens bisher nicht so stark wie andere Technologiekonzerne. Den Großteil seines Umsatzes erwirtschaftet Siemens in Europa, Afrika, dem Nahen und Mittleren Osten. Diese Regionen stehen für 54 Prozent des Konzernumsatzes - allein acht Prozentpunkte davon erwirtschaften die Münchener in Deutschland. Auf dem amerikanischen Kontinent entstehen 27 Prozent des Umsatzes, davon 14 Prozentpunkte in den USA. Nur 19 Prozent des Umsatzes macht Kaeser in Asien und Australien. Quelle: REUTERS
Im Zuggeschäft reiht sich eine Panne an die nächste. Die Auslieferung der von Siemens produzierten ICEs verzögert sich nun schon über zwei Jahre. Die ersten von 16 ICE sind mittlerweile zugelassen, aber bisher nur für Fahrten auf dem deutschen Schienennetz freigegeben. Eigentlich sollten sie schon 2011 einsatzbereit sein. Dann tauchten Probleme mit dem Steuerungsprogramm der Züge auf. Einige Züge wurden geliefert, jedoch nicht in der bestellten Menge. Ein endgültiger Liefertermin für die restlichen Züge steht noch nicht fest. Quelle: dapd

Von „Legacy-Projekten“, also Altlasten-Projekten, spricht Siemens-Chef Joe Kaeser, wenn er versucht zu erklären, warum der Konzern, den er jetzt seit gut einem Jahr führt, immer wieder hohe Abschreibungen wegen Fehl- und Rückschlägen bei der Implementierung von Großprojekten verbuchen muss. Mal geht es um zu spät ausgelieferte ICE-Züge, mal um technische Probleme bei der Anbindung von Hochseewindparks ans Stromnetz, mal um nicht richtig funktionierende Hochspannungsleitungen in Kanada. Doch immer geht es um dreistellige Millionenbeträge, die auf die Siemens-Bilanz drücken.

Im Geschäftsjahr 2014, das Ende September ablief, verbuchten die Münchner Sonderbelastungen in Höhe von 900 Millionen Euro. Im Durchschnitt der Jahre 2009 bis 2013 waren es 700 Millionen Euro gewesen. Daraus sollen nach Kaesers Vorstellungen möglichst schnell 350 Millionen Euro werden. Ohne Sonderbelastungen wird es also auch in den kommenden Jahren nicht gehen. Noch hat Siemens zu viele „Legacy-Projekte“ in der Pipeline, etwa noch nicht ausgelieferte Züge.

Jüngstes Sorgenkind ist Fertigung von Windkraftanlagen, die Kaeser als eines der Zukunftsgeschäfte des Unternehmens definiert hat. In der jüngsten Vergangenheit hat Siemens hier beachtliche Erfolge erzielt, etwa bei Großaufträgen für Windparks in Amerika und Großbritannien. Doch jetzt gibt es Probleme mit kaputten Rotorblättern und Lagern in den Turbinen, die viel zu früh verschleißen und ersetzt werden müssen.

Das führte im Quartal von Juli bis September zu außergewöhnlichen Belastungen in Höhe von 223 Millionen Euro Die Folge ist ein  Verlust aus dem Geschäft mit Windkraftanlagen in Höhe von 66 Millionen Euro, nach einem Gewinn von 179 Millionen Euro im Vorjahresquartal.

Die neun Divisionen von Siemens

Die Ursachen für die massiven Probleme mit solchen Großprojekten sind vor allem in der Vergangenheit zu suchen. Kaesers Vorgänger Peter Löscher hatte das Ziel ausgegeben, der Konzern müsse seinen Umsatz möglichst schnell auf 100 Milliarden Euro steigern.

Im abgelaufenen Geschäftsjahr verbuchte Siemens einen Umsatz von knapp 72 Milliarden Euro. Löschers ehrgeizige Zielmarkte setzte die Manager in den Geschäftseinheiten unter gewaltigen Druck. Sie nahmen Projekte an, ganz gleich, ob sie sie technisch bewältigen konnten oder nicht. Hauptsache die Umsatzkurve stieg. Ein funktionierendes Risikomanagement gab es nicht; es mussten Aufträge her – egal welche, egal um welchen Preis.

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Jetzt muss Kaeser das Risikomanagement verbessern. Technische Risikoprofile bei der Prüfung von Großprojekten hat er zur Pflicht gemacht. Die Abteilungen müssen nun bei möglichen Aufträgen genauer abwägen zwischen möglichem Ertrag und dem Risiko.

Erste Erfolge kann er vorweisen. Das Ausbringen der rieseigen Umspannplattformen in die Nordsee zur Anbindung von Windparks funktioniert heute besser. Doch es bleibt noch viel zu tun; die Schatten der Vergangenheit werden Kaeser noch einige Zeit begleiten.

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