Bei Ihrem Amtsantritt haben Sie den Zusammenhalt der weit über 100-köpfigen Familie als eine Ihrer wichtigsten Aufgaben bezeichnet. Wie machen Sie das?
In der Regel trifft sich die Familie viermal im Jahr zu großen Besprechungen, die ich im Vorfeld ausführlich vorbereite. Aber ich bin überzeugt, dass auch kleine Gesten den Zusammenhalt der Familie fördern. Noch kurz vor unserem Gespräch habe ich zum Beispiel einem Familienmitglied eine Geburtstagskarte geschickt.
Die Familie wächst und ist weit verstreut. Leiden darunter nicht zwangsläufig die ehemals engen Familienbande?
Der Zusammenhalt ist nach wie vor sehr hoch, auch wenn die Familie nicht mehr so konzentriert in Düsseldorf lebt wie noch vor 10, 20 Jahren. Wichtig ist, dass das Wachstum der Familie und des Unternehmens etwa im gleichen Tempo vonstatten gehen. Bisher hat das funktioniert. Zur weiteren Verstärkung der emotionalen Bindung untereinander haben wir viele Aktivitäten ins Leben gerufen.
Was zum Beispiel?
Es gibt eine Zeitung mit Beiträgen von der Familie für die Familie. Zudem bieten wir Veranstaltungen für die sechste Generation, also die meiner Kinder, um sie an das Unternehmen heranzuführen. Die durften zum Beispiel in der Henkel-Forscherwelt Pritt-Stifte herstellen. Sie gehen auch gemeinsam zelten oder klettern.
2016 haben die Familienaktionäre die Möglichkeit, den Aktienbindungsvertrag zu kündigen und Anteile zu verkaufen. Erwarten Sie, dass es dazu kommt?
Ich bin sehr zuversichtlich, dass das nicht passieren wird. Wir haben bei Henkel eine gute und lange Tradition, auf die wir unsere Zukunft bauen wollen. Wir haben eine ausgezeichnete Grundstimmung in der Familie, insbesondere in meiner Generation, die jetzt in der Verantwortung ist.
Es heißt, Bewerber für höhere Managementposten müssen einen Antrittsbesuch bei Ihnen absolvieren. Ist das so wie bei Berthold Beitz, der in der Villa Hügel in Essen Manager von ThyssenKrupp ins Kreuzverhör nimmt?
Bei uns ist das natürlich viel charmanter. Aber Spaß beiseite, wenn es in den ersten beiden Ebenen unterhalb des Vorstands, zu der etwa 150 Mitarbeiter gehören, Beförderungen oder Einstellungen gibt, lade ich zu einem Gespräch ein. Ich möchte diese Menschen kennenlernen. Schließlich ist es eine meiner wichtigsten Aufgaben, zusammen mit dem Gesellschafterausschuss den Vorstand richtig zu besetzen. Das kann ich nur, wenn ich den Managementkreis auf den nächsten Ebenen darunter, aus dem langfristig mögliche Kandidaten kommen, kenne.
Henkel ist kürzlich zu Deutschlands frauenfreundlichstem Konzern gekürt worden. Dennoch wehren Sie sich – im Schulterschluss mit Vorstandschef Rorsted – gegen eine Frauenquote. Warum?
Ich finde das Ziel, mehr Führungspositionen mit Frauen zu besetzen, genau richtig. Vielfalt macht ein Unternehmen stärker und wettbewerbsfähiger. Ich finde aber den Weg dahin mit starren, vorgegebenen Quoten falsch. Ein Unternehmen kann durch die Gestaltung der Rahmenbedingungen und durch Vorbilder die Ziele auch ohne starre Vorgabe erreichen. Jedes Unternehmen sollte für sich Ziele festlegen – so wie wir das auch getan haben – und sich daran messen lassen.
