Köln Meterhoch schlagen die Flammen gegen den Schaumstoff, färben ihn tiefschwarz. Doch dem eigentlich extrem leicht entzündlichen Material kann das Feuer nichts anhaben. Die Polyurethan-Platte, die für die Dichtung von Häusern verwendet wird, brennt einfach nicht. Der Kunststoff ist mit einem Flammschutzmittel versehen. Eine Schicht auf Phosphor-Basis sorgt dafür, dass der Schaum vor dem Feuer geschützt wird.
Im Flammschutz-Zentrum im Leverkusener Chempark werden jeden Tag solche feuerfesten Kunststoffe getestet. Hier lässt der Spezialchemiekonzern Lanxess schon seit vielen Jahren Flammschutzmittel fertigen und prüfen. In dem Geschäft ist der Kölner Konzern mittlerweile unter den drei führenden Anbietern weltweit.
Die Schutzstoffe sind Teil einer neuen Sparte von Lanxess: den Additiven. Das sind Zusätze, die beispielsweise Motoröl leistungsfähiger und Reifen haltbarer machen oder dem Bremslicht der Autos die rote Farbe geben. In die Spitzengruppe sind die Kölner mit der 2,5 Milliarden Euro teuren Übernahme des US-Konzerns Chemtura vorgestoßen. 2016 hat Lanxess das auf Schmierstoff und Flammschutzmittel spezialisierte Unternehmen gekauft, die Integration läuft derzeit.
Es ist ein Geschäft, das ganz nach dem Geschmack von Vorstandschef Matthias Zachert ist und locker als Paradebeispiel für seine Strategie herhalten kann. Additive sind keine Massenprodukte, sondern auf einzelne Kunde aus Flugzeug-, Elektronik-, Bau oder Automobilindustrie zugeschnitten. Die Rendite ist vergleichsweise hoch. Die Märkte sind überschaubar und selbst als führender Anbieter muss Lanxess keine kapitalintensiven Großchemieanlagen betreiben.
Kein Wunder also, dass die neue Sparte am Dienstag auf einer Präsentation des Kölner Konzerns ganz im Fokus stand. Zachert hat dort ein neues Renditeziel ausgegeben. Ab dem Jahr 2021 soll Lanxess eine Gewinnspanne zwischen 14 und 18 Prozent ausweisen. Damit würde sich der Konzern sicher nicht an die Weltspitze katapultieren. Konkurrent Evonik etwa will in den nächsten Jahren auf 18 bis 20 Prozent kommen.
Dennoch wäre es ein Sprung für die Lanxess AG, die in ihrem nun zwölfjährigen Bestehen nach der Abspaltung von Bayer noch nie auf einen solchen Wert kam. 2016 betrug die Gewinnspanne gemessen am bereinigten operativen Ergebnis (Ebitda) 12,9 Prozent. Wie Zachert die Rendite verbessern will, legte er am Dienstag dar: Er will mehr Klasse statt Masse und legt die Latte für die bestehenden Geschäftsbereiche hoch. 2021 sollen sie in ihren Märkten unter den Top-Drei-Anbietern sein. Wer das nicht schaffe, so ließ Zachert durchklingen, hat in dem „The New Lanxess“ getauften Projekt wohl keine Zukunft.
Zachert will Lanxess robuster machen – weniger abhängig von einer einzelnen Industrie wie dem Fahrzeugbau oder von der Region Europa. Der Ausbau der lokalen Fertigung in Asien und den USA wird vorangetrieben – nicht allein, weil Spezialchemiefirmen nah am Standort der Kunden sein müssen, sondern weil sich die politischen Rahmenbedingungen verändern.
„Meine Generation konnte in den vergangenen Jahrzehnten miterleben, wie sich der Freihandel nach und nach in der Welt erweitert hat“, sagt Zachert. „Jetzt nimmt der Protektionismus wieder zu.“ Die Konsequenz daraus ist, dass Unternehmen als lokaler Player in Ländern wie den USA und China mit einer breiten Produktionsbasis auftreten und nicht auf den Export dorthin angewiesen sind.
Großer Fisch im kleinen Teich
Das ist aus Sicht Zacherts nicht die einzige große Herausforderung für die Chemieindustrie. Am Persischen Golf und in China formieren sich neue große Konkurrenten für die etablierten westlichen Anbieter. Mit den neuen Chemieriesen aus dem Osten will es Lanxess erst gar nicht aufnehmen: Kapitalintensive Großchemie, wie sie Lanxess über Jahr hinweg im Kautschukgeschäft praktiziert hat, ist in der Zentrale am Kölner Rheinufer nicht mehr angesagt. Man will der große Fisch im kleinen Teich sein.
Doch das ist Lanxess noch längst nicht in all seinen vier Kern-Segmenten und zehn Business Units. Das Additivgeschäft und die Fertigung von hochwertigen Industriechemikalien sowie Inhaltssoffen für Farbe und Lacke sind laut dem Vorstand bereits auf starkem Niveau. Geschäfte wie Hochleistungskunststoffe, Materialschutz und Lederchemie liegen bei Gewinnwachstum und Kapitalrentabilität jedoch zurück. „Wir haben noch Luft nach oben“, sagt Zachert.
Rund 400 Millionen Euro will Lanxess bis 2021 in die Stärkung der Produktionsbasis investieren, weitere Zukäufe sind nicht ausgeschlossen. Ob dann noch alle heutigen Geschäfte mit an Bord sind, ist offen. Besonders die Lederchemie wird es schwer haben. Der Markt ist teils von hohen Überkapazitäten geprägt.
Von einer Trennung des Ledergeschäfts will Zachert nicht sprechen, aber es steht die Suche nach einem Partner im Raum – ähnlich, wie es der Konzern in seinem früheren Kerngeschäft Kautschuk bereits praktiziert hat.
Diese umsatzstärkste Sparte von Lanxess ist in ein Joint Venture ausgegliedert, das die Kölner zusammen mit dem weltgrößten Ölförderer Saudi Aramco betreiben. Ab dem zweiten Quartal 2018 wird das Joint Venture namens Arlanxeo nur noch als „nicht-fortzuführendes Geschäft“ bilanziert und aus den Konzernkennzahlen weitgehend herausfallen. Beobachter gehen fest davon aus, dass Lanxess das Geschäft 2021 komplett an die Araber abgeben wird.
Aus Sicht von Analysten sind die Ziele des Vorstands nicht zu hoch gesteckt. Lanxess befinde sich inmitten einer Transformation zu einem Nischenplayer, kommentiert Martin Rödiger vom Investmenthaus Kepler-Cheuvreux. Seinen Berechnungen zufolge wird Lanxess 2020 zwar durch die Trennung von Arlanxeo etwas weniger Umsatz machen als 2016 – nämlich 7,4 Milliarden Euro – dafür aber profitabler sein. Rödiger geht davon aus, dass die Kölner bereits 2020 auf eine Ebitda-Marge von 16,9 Prozent kommen werden.
