Frankfurt/Düsseldorf „Sie sind hier bei der Firma Krupp mit dem kräftigen Vornamen Thyssen“, so begrüßt Berthold Beitz gerne Besucher auf „dem Hügel“, dem ehemaligen Stammsitz der Familie Krupp. Das Bonmot zeigt: Beitz ist Kruppianer, mehr noch: Beitz ist Krupp. Umso bemerkenswerter war es, dass der Firmenpatriarch Vertrauen fasste zu Ekkehard Schulz, einem Thyssen-Manager, der im Zuge des Zusammenschlusses der Konzerne im Jahr 1999 die Leitung des Stahlgiganten übernahm.
Mit der Integration der Konzerne wuchs ein enges Band zwischen Beitz und dem 28 Jahre jüngeren Schulz. Der verstand es, Vorbehalte bei den Mitarbeitern von Thyssen und Krupp abzubauen. Mit seiner Gradlinigkeit und Verlässlichkeit erwies er sich als wichtiger Anker im Konzern. Schulz, das war der Unverwüstliche, der sich voll für die Firma einsetzte. "Der Preuße" wurde er genannt oder "Eiserner Ekki". Denn Schulz richtete das Unternehmen stark auf das Stahlgeschäft aus, renditeträchtige Technologiebereiche wie Aufzüge oder Anlagenbau mussten zurückstecken.
Das funktionierte, solange Thyssen-Krupp ein mächtiger Spieler auf dem Stahlmarkt war. Doch auf die Konsolidierung der Branche in Deutschland folgte die in Europa. Die Stahlkocher von Frankreich, Spanien und Luxemburg gingen in Arcelor auf, der Konzern wurde im Jahr 2007 von Mittal geschluckt. Die Hüttenbetreiber in Großbritannien und den Niederlanden fusionierten zur Corus-Gruppe, die heute Teil von Tata Steel ist.
Thyssen-Krupp drohte den Anschluss zu verlieren. Schulz war klar, dass der Konzern im Wettbewerb kaum eine Chance haben würde, sollte er nicht ebenso wachsen und effizienter arbeiten. Der Manager bot deshalb für den kanadischen Stahlkonzern Dofasco - doch Arcelor legte ein höheres Angebot vor, und Thyssen-Krupp schien alleine zu bleiben: zum Leben zu klein, zum Sterben zu groß. In dieser Situation entwickelte Schulz zusammen mit dem damaligen Stahlvorstand Ulrich Middelmann eine Wachstumsstrategie aus eigener Kraft. Ihr Plan: Mit einem Werk in Brasilien sollte sich der Konzern neue Märkte erschließen, dank niedrigerer Produktionskosten die USA aufrollen. Im Blick hatten sie vor allem die Autokonzerne.
Schulz untergräbt die Zwei-Säulen-Strategie
Doch Gerhard Cromme, damals bereits Aufsichtsratschef und Mitglied im Kuratorium der Krupp-Stiftung, des Haupteigentümers des Konzerns, hatte andere Pläne. Mit seinem Vertrauten Beitz hatte er sich auf eine Zwei-Säulen-Strategie verständigt: Insgesamt acht Milliarden Euro sollten in den Stahlbereich investiert werden - und ebenso viel in die Techniksparte, vor allem in den Aufzugsbau.
"Schulz hat gewusst, dass er niemals fünf Milliarden Euro für ein einziges Werk erhalten würde", sagt ein hochrangiger Manager. Deshalb versuchten Schulz und Karl-Ulrich Köhler, der inzwischen Ulrich Middelmann als Stahlvorstand nachgefolgt war, die Kosten für das Brasilien-Engagement zu drücken. Sie wollten nur die Hochöfen von Thyssen-Krupp bauen lassen - für 1,3 Milliarden Euro. Die Kokerei und den Hafen sollten andere Firmen errichten. Doch schon bald folgte das Eingeständnis, dass die Kokerei nicht ausgelagert werden könne. Und auch für die anderen Anlagen fand sich kein Partner. Thyssen-Krupp musste alles selbst bauen und betreiben; die Kosten schwollen auf drei Milliarden Euro an.
Um weitere Steigerungen zu vermeiden, sparte der Konzern, wo es nur ging. Notwendige Straßen auf dem Gelände wurden nicht gebaut, auch Ersatzkräne nicht. Und statt die Kokerei von der eigenen Spezialfirma Uhde bauen zu lassen, entschied sich der Konzern für die billigere Citic aus China. Thyssen-Krupp sparte dadurch zwar einen zweistelligen Millionenbetrag, erhielt aber ein Wrack von den Chinesen. Umfangreich muss die Kokerei nachgebessert werden, die Produktion in Brasilien läuft auch heute noch nicht rund. Die Gesamtkosten allein für die Kokerei bezifferte Thyssen-Krupp-Chef Heinrich Hiesinger vor Führungskräften auf 1,5 Milliarden Euro - das Sechsfache des ursprünglichen Preises.
Schon früh zeichnete sich die fatale Entwicklung in Übersee ab. Doch Beitz hielt an Schulz fest. Mehr noch. 2007, als die Finanzkrise begann, bat Beitz seinen Vertrauten inständig, das Unternehmen umsichtig durch die drohenden schweren Zeiten zu steuern. Schulz tat, wie ihm befohlen - doch die drohenden Risiken am Amazonas verschwieg er.
Mehrausgaben in Brasilien fehlten an anderer Stelle
Dort schwoll das Investitionsbudget weiter an: Zunächst auf 4,5 Milliarden Euro, vor zwei Jahren musste es der Aufsichtsrat um 200 Millionen Euro aufpolstern, kurz darauf erneut um eine halbe Milliarde Euro. Zu den 5,2 Milliarden Euro kommen noch Anlaufverluste und Reparaturen. "Wir sind heute bei knapp sieben Milliarden Euro", sagte ein Manager.
Vielleicht waren Schulz die Probleme in ihrer ganzen Dramatik gar nicht so bewusst. Vielleicht wurde er, wie er andeutet, von Untergebenen getäuscht. Fakt ist: Thyssen-Krupp steht mit dem Rücken zur Wand. Und mehrere Manager - darunter Ex-Stahlvorstand Köhler - mussten gehen.
Die Mehrausgaben in Brasilien fehlten zum Ausbau des Technologiegeschäfts. Nicht im Ansatz wurden die dafür vorgesehenen acht Milliarden Euro bereitgestellt. Mit der fatalen Folge, dass der hochprofitable Bereich im Markt zurückfällt. Um diesen Missstand zu beheben, holte Cromme den Siemens-Manager Hiesinger an die Spitze des Ruhrkonzerns.
Hiesinger war es nun, der nach den erneuten Schwierigkeiten das Projekt nüchtern und kühl durchrechnen ließ: "Was ist die Bude wert?" so lautete die Fragestellung, berichtet ein Manager. Seit Freitag ist die Antwort bekannt: 2,1 Milliarden Euro sind im amerikanischen Stahlgeschäft unwiederbringlich verloren, der größte Teil davon in Brasilien. Bei dem Betrag endete die Geduld von Beitz: Schulz musste gestern das Kuratorium der Krupp-Stiftung verlassen und sein Aufsichtsratsmandat bei Thyssen-Krupp aufgeben.
Der kräftige Vorname Thyssen, er ist mit seinem Abgang schwächer geworden.
![Wolfgang Reuter [2629204]](/images/_ersatzbild-m-new-design/10867130/15-format40060.png)
