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Tom Enders Was Manager vom Airbus-Chef lernen können

Schnell entscheiden, Macht delegieren, Vorgesetzte zu Vorbildern machen: Wie Airbus-Chef Tom Enders aus Europas schwierigstem Konzern ein Musterbeispiel für moderne Unternehmenskultur machte.

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EADS-Chef Tom Enders krempelt den Konzern kräftig um. Quelle: dpa

Wer Tom Enders treffen will, hat in seinem Büro in der Konzernzentrale am Flughafen im südfranzösischen Toulouse selten Erfolg. Anfang der Woche besucht der Chef des größten europäischen Luftfahrtkonzerns, der Airbus Group, meist ein Werk am Firmensitz oder konferiert dort mit Vorständen und Mitarbeitern. Mitte der Woche besucht der 55-Jährige dann ein paar der 180 Betriebsstätten des Konzerns oder trifft Politiker und wichtige Kunden. Und Ende der Woche reist der Vater von vier Kindern meist in die Airbus-Deutschland-Zentrale nach München, um von dort zur Familie an den Tegernsee zu fahren – sei es zur gemeinsamen Bergwanderung oder nur zu einem Tegernseer Hell aus einer Brauerei des ehemaligen bayrischen Königshauses Wittelsbach.

„Wir alle haben ja schon einen höllischen Zeitplan“, seufzt Marwan Lahoud, Marketing- und Strategievorstand der Airbus-Gruppe, voller Respekt. „Aber Tom legt da noch eins drauf.“

Die Omnipräsenz ist Enders’ Programm und Erfolgsrezept. Er führt den Konzern nicht einfach nur, was schon mit der schwerste Job in Europa wäre. Wohl kein Unternehmen ächzt dermaßen unter hochriskanten neuen Produkten, argwöhnischen deutschen und französischen Mitarbeitern sowie unter drohenden Einmischungen der Regierungen, in diesem Fall in Paris und Berlin.

Die Problemzonen der Airbus Group

Airbus prosperiert wie nie zuvor

Vielmehr lenkt Enders und baut Airbus gleichzeitig unablässig um, seit er 2012 den Steuerknüppel von seinem französischen Vorgänger Louis Gallois übernahm. In diesen zwei Jahren ist Enders nicht weniger gelungen, als Airbus neu auszurichten und aus einem technikverliebten Firmenkonvolut ein modernes, gewinnorientiertes Unternehmen zu formen, das seine Möglichkeiten effektiver denn je nutzt, ohne jeden Tag die Intervention einer Kanzlerin von der Spree oder eines Staatspräsidenten von der Seine fürchten zu müssen. Zudem prosperiert Airbus wie noch nie, ist der Aktienkurs heute fast doppelt so hoch wie vor zwei Jahren und nähert sich die Marge rekordverdächtigen sieben Prozent vom Umsatz. „Airbus geht es derzeit besser denn je“, sagt Richard Aboulafia, Analyst der auf die Branche spezialisierten Marktforscher Teal Group aus den USA.

Wie hat der drahtige Typ mit dem schütteren Haar und dem Major in der Vita das geschafft?

Für Außenstehende steht über allem, dass Enders einen Managementstil entwickelt hat, der militärische Attribute wie schnelle Entscheidungen geschickt vereint mit vermeintlich weichen Fähigkeiten, wie Verantwortung zu delegieren, offen zu diskutieren sowie menschliche Umgangsformen zu pflegen, statt sturen Gehorsam zu verlangen.

„Enders ist das Beste, was Airbus passieren konnte“, sagt Heinz Schulte, Chef des Branchen-Informationsdienstes Griephan. Und Brent Scowcroft, ehemals Sicherheitsberater von drei US-Präsidenten und heute Berater in Washington, assistiert: „Mit seiner Art zu führen ist Tom ein Vorbild für die ganze Branche – und auch weit darüber hinaus.“

Viele Startprobleme

Danach sah es am Beginn der Regentschaft des Deutschen bei EADS, wie die Airbus Group damals noch hieß, nicht aus. Im Sommer 2012, gleich nach Enders Antritt, rappelte es fundamental im Konzern. Die Auslieferung des Langstreckenflugzeugs A350, das gegen den Dreamliner 787 von Boeing anfliegen soll, verspätete sich beträchtlich, der Aktienkurs sank. Die Fusion mit dem britischen Rüstungskonzern BAE, von Enders als großer Wurf gegen die US-Konkurrenz gepriesen, scheitert nach einer medialen Schlammschlacht mit der Bundesregierung. Weitere Fehler hätte Enders sich nicht leisten können.

China holt im weltweiten Waffenhandel auf
Ein Panzer bei einer Militär-Parade in Venezuela Quelle: dapd
Menschen hängen eine algerische Flagge auf Quelle: REUTERS
Die deutsche Fregatte "Hessen" Quelle: dpa/dpaweb
 Die griechische Fregatte Salamis und zwei kleinere Marine-Schnellboote Quelle: dpa/dpaweb
Drei F/A-18 Kampfflugzeuge Quelle: REUTERS
Ein Soldat schaut durch das Zielkreuz eines Maschinengwehrs Quelle: dpa/dpaweb
Ein chinesisches U-Boot taucht ab Quelle: dapd

Das hat er auch nicht. „Seitdem gab es fast keine Schlagzeilen mehr – und wenn, dann nur davon, wie Enders den Konzern umbaut“, lobt Cay-Bernhard Frank von der Beratung A.T. Kearney.

Enders beherzigte, was er in Managementbüchern hätte finden können, jedoch aus eigenem Antrieb richtig machte. Als Erstes gelang ihm, die Eigentümer zu befrieden und den lähmenden Einfluss der Regierungen Deutschlands und Frankreichs zu minimieren. Dazu überzeugte er die Mächtigen beider Länder, dass sie sich künftig mit jeweils rund elf Prozent der Aktien begnügen und keinen direkten Abgesandten in den Aufsichtsrat hieven. Um die Regierungsferne zu betonen, verlegte er die Konzernzentrale nach Toulouse, für die Mächtigen in den Metropolen die totale Provinz.

Erfolg ohne Eigenlob

In der Außenwirkung stärkte Enders den Luft- und Raumfahrtgiganten wiederum, indem er den sperrigen Konzernnamen EADS durch die wohlklingende Bezeichnung für die zivilen Flugzeuge des Konzerns, also Airbus, ersetzte.

Trotz des Erfolgs fliegt Enders zeit seines Cheflebens konsequent tief und bekämpft jede aufkeimende Champagnerlaune. Im Gegensatz zu anderen erfolgreichen Managern verzichtet er auf Eigenlob in Form bunter Hochglanzbroschüren, Imagevideos und Presseinterviews, mit denen sein Vorgänger Gallois fast im Wochentakt selbst bescheidene Fortschritte vortrug. „Für Dinge wie Pomp und Personenkult ist Enders angesichts der vielen ungelösten Probleme wohl die Zeit zu schade“, so Scott Hamilton, Inhaber der US-Beratung Leeham.

Vielmehr hat der Sohn eines Schäfers offenbar den langen Atem als Verhaltensmaxime ausgegeben. Die Armeen Europas ordern weder neue Jagdflieger noch unbemannte Drohnen oder Raketensysteme. In der Raumfahrt graben Billiganbieter wie der US-Elektroauto-Pionier Elon Musk mit seinen Space-X-Raketen Airbus Geschäft ab. Bei den großen Langstreckenjets bringt derzeit nur eines von drei Airbus-Modellen Geld. Und bei den kleineren Maschinen beenden neue hoch subventionierte Wettbewerber aus China, Japan oder Russland in spätestens zehn Jahren das einträgliche Duopol mit Boeing. Da wäre Jubel fehl am Platz. „Unser Wandel steht erst am Anfang und wird wohl nie richtig zu Ende gehen“, sagt Airbus-Personalvorstand und Enders’ Altvertrauter Thierry Baril stellvertretend für seinen Chef.

Konzernumbau mit filigraner Strategie

Umsatz und Gewinn der Airbus-Group (zum Vergrößern bitte anklicken)

Flüchtigen Betrachtern erscheint Enders’ Offensive beim Umbau wie ein konventionelles Standardsparprogramm inklusive massiven Jobabbaus. Doch die Strategie des Airbus-Chefs ist viel filigraner. „Herr Enders agiert trotz aller lauten Töne wesentlich ausgefuchster und flexibler, als Außenstehende oft glauben, nicht zuletzt bei Reizthemen wie Arbeitsplatzabbau, wo er am Ende Kompromisse wie Jobgarantien akzeptiert, wenn das beiden Seiten dient“, sagt Bernhard Stiedl, Beauftragter der Gewerkschaft IG Metall für den militärischen Teil des Airbus-Konzerns.

Die differenzierte Geschmeidigkeit erlaubte Enders, ohne Rücksicht auf Einsprüche der Regierungen unrentable Produktion wie die Rüstung in Bayern herunterzufahren. In gleicher Manier packte er Teile des Weltraumgeschäfts in ein Gemeinschaftsunternehmen mit dem französischen Staatskonzern Safran. Und auch mehr Fertigung in Billiglohnländern setzt er ohne allzu großen Widerstand durch.

Enders hat Erfolg, nicht indem er lieb Kind sein will, sondern sich Respekt verschafft. Statt sich Berlin als Wahrer deutscher Interessen zu empfehlen, feuerte er nicht nur den deutschen Chef des heutigen Airbus-Rüstungsgeschäfts Stefan Zoller. Auf den Stopp der geplanten Fusion mit BAE durch die Bundesregierung im Herbst hin entschied Enders auch, die vor allem in Deutschland ansässige Kriegsgeräteproduktion herunterzufahren. „Das hat uns überzeugt, dass Enders es ehrlich meint“, lobt ein führender französischer Gewerkschafter.

Die Analysten-Erwartungen bei Umsatz und Gewinn der Airbus-Group (zum Vergrößern bitte anklicken).

Seine Überzeugungskraft bei den Airbus-Managern steigert Enders, indem er die Begeisterung für die Branche persönlich verkörpert. Der Ex-Offizier hat einen Pilotenschein für Hubschrauber und springt aus allem, was fliegt. Als er sich im Sommer 2012 beim Aufprall auf der Erde die Sehnen zerrt und den Arm in der Schlinge tragen muss, sagt er: „Ich bin halt härter, als alle glauben.“ Das erhöht sein Ansehen in der Belegschaft als volksnaher Anführer.

Dabei sucht er bewusst über alle Hierarchiestufen die Nähe zu den 144 000 Beschäftigten. Er startet auf Halbmarathon-Läufen, die die Mitarbeiter organisieren. Wenn er Werke besucht, startet er mit einem Frühstück in Jeans und offenem Kragen. Im Airbus-Intranet meldet er sich mit Beiträgen in Tom’s Blog.

Enders verwandelt Gegeneinander in Miteinander

Enders hat aus dem Milliardenfiasko zu Beginn des Super-Airbus A380 gelernt, als Probleme in der Produktion teure Verspätungen bei der Auslieferung verursachten. Seitdem weiß er, wie wichtig ungefilterte Rückmeldungen aus der Belegschaft anstelle von Pseudoerfolgsmeldungen des mittleren Managements sind. „Weil Probleme bei Airbus wenn überhaupt verspätet oder gefiltert zu den Chefs drangen, will Enders genau wissen, woran es hakt und wie es besser gehen könnte“, sagt Shakeel Adam, Inhaber der Unternehmensberatung Aviado Partners aus Eschborn bei Frankfurt. Zu diesem Zweck ermuntert der Airbus-Chef Mitarbeiter sowie die Leser seines Blogs, ihm Kommentare und Mails zu schreiben. „Die beantwortet er, was viele erstaunt, sehr oft selbst sowie klar und deutlich, wie es seine Art ist“, sagt Airbus-Strategiechef Lahoud.

Diese offene Diskussion praktiziert Enders bis in die Vorstandssitzungen. „Tom will vor einer Entscheidung alle Aspekte beleuchten und ruht erst, wenn er das geschafft hat“, sagt Bernhard Gerwert, Leiter der Airbus-Rüstungs- und Raumfahrtsparte. Trotzdem dauern die Sitzungen nicht länger. „Früher wurde gerne eine Agenda voller vorab ausgetüftelter Kompromisse, Pro-forma-Wortmeldungen und langer Präsentationen abgearbeitet“, sagt Airbus-Finanzchef Harald Wilhelm. „Jetzt wird wirklich diskutiert, bis wir eine Sache endgültig im Team entscheiden.“ Allerdings verlangt Enders, dass alle Teilnehmer Entscheidungen mit Leib und Seele mittragen.

Diese deutschen Konzerne bewaffnen die Welt
Platz 10: Renk Die Augsburger Firma mit ihren rund 1900 Mitarbeitern liefert Getriebe für Schiffe, Lastwagen und Panzer, darunter das Prestigeprojekt von Rheinmetall und Krauss-Maffei-Wegmann, den Schützenpanzer „Puma“ (Bild). Im Rüstungsgeschäft fiel bei Renk ein Jahresumsatz von 158 Mio. Euro an. Quelle: dpa
Platz 9: Heckler & Koch Eines der verschwiegensten Unternehmen in Deutschland ist Heckler & Koch aus Oberndorf am Neckar. Der Mittelständler mit seinen insgesamt 650 Mitarbeitern ist bekannt für seine präzisen Handfeuerwaffen, von Dienstpistolen für Polizisten weltweit (im Bild: Walther P99) über die Gewehre G3 und G36 bis zur Maschinenpistole MP5. Heckler & Koch, der das meiste exportiert, kommt auf einen Rüstungsumsatz von 180 Mio. Euro. Quelle: dpa
Platz 8: Tognum Das Unternehmen aus Friedrichshafen am Bodensee mit rund 8700 Mitarbeitern stellt neben Antrieben für zivile Zwecke auch Dieselmotoren für Panzer, Lastwagen und Schiffe her - etwa für die Fregatte Sachsen (im Bild). Hervorgegangen ist die börsennotierte Firma 2006 aus der Ex-Daimler-Tochter MTU Friedrichshafen. Der Defense-Bereich trägt etwa ein Zehntel zum Gesamtumsatz bei, wobei die Rüstungseinnahmen bei 180 Mio. Euro liegen. Quelle: dpa
Platz 7: Atlas Elektronik Die Bremer Firma mit ihren rund 1900 Mitarbeitern ist auf Marinetechnik spezialisiert und liefert hauptsächlich Torpedos (im Bild: „Heavyweight Torpedo“), Seeminenräumgeräte und Navigationstechnik sowie elektronische Systeme, darunter Sonargeräte für U-Boote. Der Schwerpunkt liegt dabei auf dem Rüstungsgeschäft. Damit erzielt Atlas Elektronik einen Jahresumsatz von 366 Mio. Euro. Quelle: dpa
Platz 6: MTU Aero Engines MTU Aero Engines aus München (7600 Mitarbeiter) baut Flugzeugtriebwerke, unter anderem für den Kampfjet Eurofighter (das Bild zeigt ein Flugzeugtriebwerk TP400-D6). Daneben gehört MTU mit General Electric, Pratt & Whitney und anderem zum Verbund Engine Alliance, der Triebwerke für die Airbus A380 herstellt. Der Rüstungsumsatz liegt bei 640 Mio. Euro. Quelle: dpa
Platz 5: Diehl Die Lenkwaffe Iris-T des Nürnberger Diehl-Konzerns gilt derzeit weltweit als präziseste Rakete für Kampfflugzeuge. Sie hängt an beinahe allen Militärjets der neuesten Generation - ob Eurofighter, Tornado, der schwedischen Saab Gripen oder den amerikanischen Jets F-16 und F-18. Der Diehl-Konzern, der neben Raketen auch Munition, Panzerketten und Schutzsysteme herstellt, kommt auf einen Rüstungsumsatz von 1,16 Milliarden Euro. Insgesamt beschäftigt Diehl mehr als 12.000 Menschen. Quelle: ap
Platz 4: Thyssen-Krupp Marine Systems (TKMS) TKMS ist 2005 aus der Fusion der Thyssen-Krupp-Werften und der Howaldtswerke-Deutsche Werft AG (HDW) entstanden. Die Reihen U 212 und 214 sind die Vorzeigeprodukte von HDW. Dank des Elektroantriebs, der den Strom von einer Brennstoffzelle erhält, sind die Boote so leise und damit vom Feind so schlecht auszumachen wie kaum ein anderes Modell. Neben U-Booten baut TKMS auch Fregatten und Minenräumschiffe. Der Konzern kommt mit seinen knapp 8000 Mitarbeitern auf einen Rüstungsumsatz von 1,34 Milliarden Euro. Quelle: dpa

Das frühere Gegeneinander verwandelte Enders in ein Miteinander, indem er seinen direkt Unterstellten (im Konzernjargon „minus 1s“) mehr Verantwortung sowie Freiheit bei der Umsetzung von Projekten gibt. Auf diese Weise hat er zum Beispiel den Chef der Ziviljetsparte, Fabrice Brégier, für sich gewonnen. Der Franzose hätte sich laut Insidern vor zwei Jahren selbst die Konzernführung zugetraut. Um ihn zu halten, gab ihm Enders die Zuständigkeit für den neuen A350-Jet, der Airbus’ Rolle im Langstreckengeschäft sichern soll. Unter Enders genössen Top-Manager „hohes Zutrauen“, sagt Finanzchef Wilhelm. Stimme die Leistung nicht, sei das aber „auch schnell aufgebraucht“, und der Betroffene könne sich einen neuen Job suchen.

Gleichwohl erwartet Enders nicht Ergebnisse um jeden Preis. Fast ebenso wichtig sind ihm fairer Umgang und Zusammenarbeit über die Grenzen des eigenen Teams. Um dies zu befördern, hat Enders 2500 Sport- und sonstige Events aufgelegt, um den Teamgeist zu stärken. Jeder Mitarbeiter muss sich vor seiner Beförderung einem Test stellen, bei dem hochrangige Manager und Experten von außerhalb des Konzerns prüfen, ob der Kandidat zum Chef und Teamplayer taugt. Zudem bietet Airbus neben dem klassischen Aufstieg noch eine Expertenkarriere, bei der besonders talentierte Ingenieure und Spezialisten eigene Felder in der Forschung und Entwicklung ohne große Personalverantwortung erhalten.

Mit dem Kick von draußen

Seit Enders Airbus regiert, macht er den Konzern trotz seiner vier Heimatländer Deutschland, Frankreich, Spanien und Großbritannien noch internationaler und vielfältiger. Dazu muss Personalchef Baril bevorzugt Mitarbeiter aus anderen Ländern und Branchen suchen. „Das bringt uns neben neuen Ideen vor allem ein Ende der deutsch-französischen Gegensätze und animiert sogar die etwas egomanen Absolventen französischer Eliteschulen zu mehr Kreativität und Teamgeist“, meint ein Insider.

Industrie



Den Kick von draußen braucht Enders auch, um die Produktion zu globalisieren. Hubschrauber und Passagierflugzeuge werden bereits in Übersee gebaut. Nun soll die Rüstungssparte folgen und statt heute ein Viertel künftig gut 40 Prozent ihrer Einnahmen außerhalb Europas erzielen. Dazu wird Airbus Töchter etwa in Brasilien, Singapur oder Indien gründen und dort bis zu 10 000 Leute beschäftigen. „Heute erwarten die Auftraggeber bei einer Bestellung im Gegensatz zu noch vor fünf Jahren nicht nur eine Produktion, sondern auch eine Entwicklung der Produkte vor Ort“, sagt Spartenchef Gerwert. „Und wir sollen auch in der Lage sein, bestimmte Märkte aus diesen Ländern heraus zu bedienen.“

Ob Enders’ Kulturwandel ausreicht, um Airbus ausreichend zu stärken, will niemand beschwören. Doch auf dem richtigen Weg sehen ihn alle. „Enders hat das Eis gebrochen“, sagt Experte Schulte. „Auch wenn die Fahrrinne gelegentlich frei gehalten werden muss, ist das Gröbste wohl geschafft.“

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