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Ulrich Lehner Die stille Macht am Rhein

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Talente finden

Ins gleiche Horn stößt Höttges’ Vorgänger Obermann. Lehner sei „ein Meister darin, bei komplexen Themen die wesentlichen Dinge herauszuarbeiten und für Klarheit zu sorgen“. Das sei „eine seiner größten Stärken“. Gemeinsam mit Lehner sitzt der ehemalige Telekom-Chef inzwischen in den Aufsichtsräten von E.On und ThyssenKrupp.

Die Stärken des Henkel-Konzerns
Ausgewogenes Geschäftsmodell und regionale PräsenzHenkel verfügt mit dem Konsum- und dem Industriegeschäft über zwei starke Säulen, die das Unternehmen auch in konjunkturschwachen Zeiten vergleichsweise krisenresistent gemacht hat und weiterhin machen dürfte.  Auf der einen Seite die allseits bekannten Marken wie Persil, Pril oder Schwarzkopf für die Konsumenten, andererseits das stark industrielastige Klebstoffgeschäft. Zudem ist es Henkel über die Jahre gelungen, ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Präsenz in den gesättigten, westeuropäischen Märkten und den wachstumsstärkeren, aber auch volatileren Wachstumsregionen wie Afrika, Lateinamerika oder Asien aufzubauen. 43 Prozent der Henkel-Konzernerlöse werden in den Wachstumsregionen erzielt. Quelle: dpa
MarkenpolitikFokussierung auf die starken Top-Brands und Reduzierung der Markenanzahl in den letzten Jahren von rund 1000 auf weit unter 400. Das ermöglicht einen effizienteren Einsatz von Marketingmitteln. Bis 2016 sollen die Top 10-Marken rund 60 Prozent des Gesamtumsatzes erzielen. 2012 waren es rund 46 Prozent. Um seine Innovationsfähigkeit stärker an der wachsenden Kundenbasis in den Wachstumsregionen auszurichten, wird Henkel sieben neue Forschungs- und Entwicklungszentren in Pune (Indien), Seoul (Korea), Dubai, Moskau (Russland), Johannesburg (Südafrika), São Paulo (Brasilien) und Toluca (Mexiko) errichten. Quelle: dpa
ProfitabilitätIn den vergangenen Jahren ist es dem Düsseldorfer Konsumgüterkonzern gelungen die Effizienz konstant zu verbessern und die Margen kontinuierlich zu steigern. So stieg etwa die konzernweite, bereinigte Ebit-Marge von 10,3 in 2008 auf 15,4 Prozent im Jahr 2013. Im laufenden Jahr erwartet Henkel die bereinigte Ebit-Marge bei etwa 15,5 Prozent. Quelle: dpa
Finanzielle StärkeHenkel ist es im vergangenen Jahr weiter gelungen, die Nettofinanzposition zu verbessern. So verfügt Henkel statt einer Nettoverschuldung über eine Nettogeldanlage von 959 Millionen Euro. Das bietet Raum für weitere strategische Schritte. Quelle: dpa
Klare Strategien und ZieleHenkel verfügt über eine sehr klare Strategie und Ziele, die konsequent in die gesamte Organisation kommuniziert wurden. Jeder Mitarbeiter weiß daher genau, wohin die Reise geht und kann seinen Beitrag dazu leisten. In vielen Mitarbeiterversammlungen und Townhall-Meetings wird Konzernchef Kasper Rorsted nicht müde, die für 2016 formulierten Ziele transparent zu machen: Bis 2016 will Henkel seinen Umsatz auf 20 Milliarden Euro steigern, davon sollen 10 Milliarden Euro in den Wachstumsmärkten erzielt werden und für das bereinigte Ergebnis je Vorzugsaktie (EPS) wird bis 2016 im Durchschnitt ein jährliches Wachstum von 10 Prozent angestrebt.  Zwischen 2008 und 2012 war es ihm bereits gelungen, alle seinerzeit formulierten Ziele punktgenau abzuliefern. Quelle: dpa

Lehner selbst sieht seine Hauptaufgabe als Chefkontrolleur darin, die richtigen Talente für Vorstand und Aufsichtsrat zu finden. Ein gut zusammengesetzter Aufsichtsrat ist für ihn „ein Kollektivorgan“. Die früher übliche Blockbildung zwischen Kapital- und Arbeitnehmerseite ist ihm ein Gräuel. Zufrieden ist Lehner dann, wenn sich „alle Talente vernünftig und offen“ einbrächten. „Jeder muss zu Wort kommen – am besten ehrlich und unpolitisch.“

Skepsis bei ThyssenKrupp

Aus der Verantwortung für das operative Geschäft entlässt Lehner die Manager mit seiner Arbeitsweise nicht. „Baustellenleiter ist der Vorstand“, sagt er. „Der Aufsichtsrat überwacht nur den Baustellenleiter.“ Damit signalisiert Lehner offenbar für jedermann erkennbar, dass sein Wort am Ende gilt. „Die freundliche Art sollte man aber nicht mit mangelnder Durchsetzungsfähigkeit verwechseln“, sagt der ehemalige DGB-Chef und langjährige Telekom-Aufsichtsrat Michael Sommer.

Trotzdem steht Lehner auch in der Kritik, stößt seine Methode, mit allen Akteuren so lange zu diskutieren, bis die sich auf eine einheitliche Linie einschwören lassen, an Grenzen. Skepsis erntet der Rheinländer etwa bei ThyssenKrupp. „Cromme verkörperte Leadership, bei Lehner vermissen wir das manchmal“, sagt ein Manager, der nicht genannt werden will. „Wenn wir Cromme überzeugt hatten, zog er das auch durch.“

Nur ein Patzer bei der Telekom

Bei der Telekom gab Lehner offenkundig zu sehr der Bundesregierung nach, die die ehemalige baden-württembergische Kultusministerin Marion Schick (CDU) als Personalchefin wollte. „Das war ein grober Patzer“, sagt ein Betriebsrat. Schick warf nach nur zwei Jahren im April hin. Nun hat er einen „richtigen Auswahlvorgang“ in Gang gesetzt, bei dem seit mehr als einem halbem Jahr Headhunter weltweit nach geeigneten Kandidaten suchen.

Richtig in die Schusslinie geriet Lehner aber wegen zu großer Nähe zum früheren Chef des Schweizer Pharmakonzerns Novartis, Daniel Vasella. Als Mitglied im Verwaltungsrat genehmigte Lehner Anfang 2013 Vasella als Abfindung die phänomenale Summe in Höhe von 72 Millionen Franken (rund 60 Millionen Euro). Lehner wurde ein enges Verhältnis zu Vasella nachgesagt. Der Skandal wuchs sich zur Peinlichkeit für Lehner aus, weil er das Abschiedsgeschenk mit dem sechsjährigen Verbot für Vasella rechtfertigte, bei einem Konkurrenzunternehmen anzuheuern. Vasella dagegen entschied sich, dem öffentlichen Druck nachzugeben und auf das Geld zu verzichten.

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