Im vergangenen Sommer hat das Unternehmen tatsächlich einen Katalog von Tatbeständen beschlossen, bei denen es künftig Konsequenzen geben soll. An erster Stelle stehen dabei „mindestens zweifache sehr schlechte Ergebnisse im Quality Review“, wie es im Protokoll einer Telefonkonferenz des Vorstands vom 15. August 2007 heißt. Allerdings sollen selbst solche Befunde nur „immer nach genauer Betrachtung der Fälle“ geahndet werden. „Es geht nur um solche Kollegen, die sich wirklich nicht um Qualität kümmern.“
Dass es diese gibt, geht aus dem Protokoll ebenfalls hervor: „Wir haben Fälle, in denen Partner überhaupt nicht raus zum Mandanten gehen, die Arbeitspapiere nicht durchsehen“, heißt es da etwa. Außerdem gehe es um „Situationen, in denen keine oder nur unzureichende Supervision and Review durchgeführt wurde (dort wurden unsere jungen Kollegen alleine gelassen).“
Nach Angaben eines Insiders trifft das zwar nur auf einen Bruchteil der in Deutschland rund 470 Partner zu. Zu den exakten Zahlen will Ernst & Young keine Angaben machen. Doch selbst bei diesen hat es das Top-Management erst mal bei Ermahnungen belassen. So hat es vereinbart, dass „für das abgelaufene Wirtschaftsjahr 2006/07 keine negative Konsequenz gezogen wird, weil wir zugesagt haben, das Ganze nur in eine Pilotphase überzuführen“, wie es im Protokoll heißt.
Einzige Ausnahme sollten etwa solche Fälle sein, in denen Partner nicht angeben, dass sie Aktien von Unternehmen halten, die sie auch prüfen. „In den schwereren Fällen wird vorgeschlagen, ein Prozent vom Total Income einzubehalten“, heißt es in einem Protokoll. Das Durchschnittseinkommen eines Partners lag nach Angaben eines Insiders zuletzt bei etwa 500.000 Euro, Ernst & Young will das nicht bestätigen und gibt nur an, dass das Gehalt der Partner „angemessen“ sei. Für die Betroffenen scheint die Einbuße verschmerzbar.
„Die Schweiz und sämtliche Ostpraxen finden die Sanktionen lächerlich niedrig“, wird in einem internen Papier kritisiert. „Anders als in osteuropäischen Ländern gehen wir in Deutschland zunächst traditionell in Richtung Selbstverpflichtung — die Strafe ist lediglich die Ultima Ratio“, meint Müller dazu.
Die Pilotphase für die neuen Sanktionen soll nun beendet sein. „Wir haben die jeweiligen Verstöße in Einzelgesprächen analysiert und aufgezeigt, welche Konsequenzen diese im Ernstfall gehabt hätten“, sagt Müller. Die sollen nun von einer Verwarnung über Trainingsmaßnahmen, die Verweigerung von Führungsaufgaben, den Entzug eines Mandats bis zur Kündigung reichen. Zudem ist vorgesehen, Partnern bis zu fünf Prozent des Jahresbonus vorzuenthalten. Über dessen Höhe macht Ernst & Young keine Angaben. „Wir müssen bei Geldstrafen auch erst ein Gefühl dafür entwickeln, was angemessen ist“, sagt Müller.
So etwas kann sich hinziehen, zumal die Disziplinarmaßnahmen für das Top-Management offensichtlich ein schwieriger Spagat sind. So findet sich in einem Protokoll der Hinweis, dass ein Vorstand befürchtet, dass die Assurance Partner, also die für Prüfung zuständigen Manager, künftig „stets den sicheren Weg gehen werden. Auf Effizienz wird dann keine Rücksicht mehr genommen“. Das Fazit: „Wir müssen sehr glaubhaft die neue Policy vermitteln, um nicht ökonomisch zu leiden.“ Ernst & Young-Chef Müller meint, dass die Qualität der Prüfung stets oberste Priorität habe. „Die Effizienz muss aber ebenfalls gewährleistet sein“ ,sagt er. „Das ist die große Herausforderung für alle Prüfer.“
Dass das Prüfungsgeschäft flott über die Bühne geht, ist für die großen Gesellschaften überlebenswichtig. Denn Geld verdienen sie hier wenig. Nach einer Untersuchung der Marktforschungsfirma Lünendonk trägt die klassische Prüfung nur noch knapp 40 Prozent zum Umsatz bei; seit Jahren gibt es einen erbitterten Preiskampf.
Nach Angaben eines Managers soll der Stundensatz, mit dem Ernst & Young derzeit bei der Prüfung für einen Mitarbeiter » kalkuliert, im Schnitt bei nur noch um die 130 Euro liegen. Bei der besonders lukrativen Übernahmeberatung ist er angeblich dreimal so hoch. Ernst & Young will hierzu keine Angaben machen und verweist auf die unterschiedlichen Anforderungen der Unternehmen. „Wir sind auch Zulieferer und stehen deshalb unter Preisdruck“, sagt Müller. Die Gesellschaft nehme aber keine Mandate an, bei denen die Qualität unter einem zu niedrigen Kostenbudget des Auftraggebers leiden würde.
Da dennoch die anderen Abteilungen die Prüfer praktisch subventionierten, gebe es „einen immensen Druck, Prüfungen schlanker und effizienter zu machen“, sagt ein Ernst & Young-Manager. Das Ergebnis sei, dass „was vor 20 Jahren mit fünf Mitarbeitern sechs Wochen dauerte, heute von drei Leuten in zwei erledigt wird“. Ernst & Young meint offiziell, dass hierzu keinerlei pauschale Angaben möglich seien. Der personelle und zeitliche Aufwand sei dem Mandat jedoch stets angemessen. „Wenn das ausgehandelte Budget nicht reicht, verhandeln wir mit dem Kunden nach“, sagt Müller.
Die enormen Fortschritte in der Informationstechnologie haben dafür gesorgt, dass Daten heute schneller und in besserer Qualität zur Verfügung stehen. Die Komplexität der Geschäftsmodelle und Finanzkonstruktionen ist aber im gleichen Umfang gewachsen. Da sich der Aufwand also insgesamt nicht verringert habe, würden „nur ganz wenige Prüfungen wirklich so ablaufen, wie es die Methodologie vorsieht“, sagt ein Insider. Das bestreitet Ernst & Young-Chef Müller. Die Prüfungsmethode müsse in allen Fällen angewendet werden. „Wenn dies unterbleibt, erkennen wir das bei der internen Qualitätskontrolle, was dann direkte Konsequenzen hat“, sagt er. Allerdings werde die Methode in einigen Fällen auf die Erfordernisse des Mandanten zugeschnitten, da etwa bei kleineren Mittelständlern nicht immer das volle Konzernprogramm notwendig sei.
Nach Angaben eines Insiders soll das jedoch dazu führen, dass große Teile der Prüfung von unerfahrenen Mitarbeitern über das rituelle Abhaken von Checklisten erledigt werden. „Es gibt kaum noch ernsthafte Gespräche mit den Mandanten“, sagt er. So würden etwa die Frage, ob das Unternehmen anfällig für kriminelle Machenschaften sei, oft kaum noch sinnvoll abgearbeitet, weil der Aufwand zu groß sei. Die scheinbare Gewissheit, dass bisher noch nie etwas passiert sei, reiche häufig als Beruhigung aus. Das bestreitet Ernst & Young. Die Zusammensetzung der Teams sei stets angemessen, die Verantwortung liege voll beim Partner, und es würde im Unternehmen stets ausreichend nachgefragt. Müller meint aber auch, dass gerade die im Fachjargon „Fraud“ genannten Tatbestände für Prüfer „schwer zu entdecken“ seien.
In Einzelfällen sollen Vorstände Prüfer, die Bedenken gegen oberflächliches Vorgehen äußerten, nach Angaben eines Managers aufgefordert haben, „mehr Kreativität zu zeigen“ und „alternative Prüfmethoden“ anzuwenden. Müller schließt das aus. „Die Qualität der Prüfungen hat nach unseren Erkenntnissen in den vergangenen Jahren deutlich zugenommen“, sagt er. Es habe in der jüngeren Vergangenheit schließlich keinen größeren Haftungsfall gegeben.
Schnelligkeit macht sich für die Prüfer direkt bezahlt. Für alle Partner gibt es eine Balanced Scorecard, ein Formblatt mit individuellen Vorgaben, bei denen verschiedene Umsatzziele angeblich die größte Bedeutung haben. „Wenn einer seine vorgegebenen Umsätze erreicht, wirft ihm keiner vor, dass er am laschesten geprüft hat“, klagt ein Insider. Im Gegenteil werde dieser als leuchtendes Beispiel dargestellt. „Dann heißt es: Der Kollege schafft es mit einem Mitarbeiter weniger. Das müsste bei Ihnen doch auch funktionieren.“ Wer dagegen die Ziele verfehlt, müsse damit rechnen, weniger zu verdienen als schnelle Kollegen. Müller meint dagegen, dass die Vorgaben eine „exakte Balance zwischen Qualität und Umsatz gewährleisten“. Größere Qualitätsmängel wie Haftungsfälle hätten schon immer zu Gehaltseinbußen geführt.
Nach Angaben eines Insiders liegt die jährliche Umsatzvorgabe für einen Partner in der Prüfung derzeit bei etwa zwei Millionen Euro. Zusätzlich gefordert seien von ihm Bemühungen, den Kunden auch andere Dienstleistungen zu verkaufen, mit denen Ernst & Young dann wirklich Geld verdienen kann. Die Richtgröße für dieses so- genannte Cross-Selling soll angeblich bei einer Million Euro pro Jahr und Partner liegen. Ernst & Young-Chef Müller will sich zu den Zahlen nicht äußern, bestreitet aber, dass es eine konkrete Vorgabe für den Verkauf weiterer Angebote gibt. „Wir haben viele Prüfer, die noch nie eine Zusatzleistung verkauft haben, und das ist auch in Ordnung so“, sagt er.
Potenzial für Zusatzgeschäfte ist reichlich vorhanden. Denn für kaum einen Externen ist ein Unternehmen so transparent wie für einen Wirtschaftsprüfer. Besonders leicht erkennt dieser, wo es Raum für steuerliche Verbesserungen gibt. Da es bereits eine Geschäftsbeziehung gibt, greift der Auftraggeber aber auch sonst gerne wieder auf den ihm schon bekannten Anbieter zurück. Ein Ziel von Ernst & Young ist es deshalb, Dienstleistungen, die auf der Agenda des Finanzchefs stehen, als „Trusted-Business-Advisor“ aus einer Hand anzubieten. „Der Mandant erwartet von uns, dass wir Schwachstellen erkennen. Wir sind dann der natürliche Partner, um diese zu beheben“, sagt Müller. Dies sei kein Widerspruch zu der eigentlich gebotenen Unabhängigkeit.
Die Mandanten sehen das ähnlich. An kritischen Nachfragen sind sie nur begrenzt interessiert. „Als Dienstleister“, sagt ein Insider, „haben Sie immer Recht, wenn Sie den Plan nicht durcheinanderbringen.“
