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Interne Papiere aufgetaucht Laissez-faire-Kultur bei Ernst & Young

Interne Papiere belasten die Wirtschaftsprüfung Ernst & Young schwer. Zählt die Effizienz für sie mehr als die Qualität der Kontrolle?

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Ernst & Young-Chef Müller: Fehlerlosigkeit durch Selbstverpflichtung nicht erreicht

Herbert Müller ist ein selbstbewusster Mann, und eigentlich hat er auch allen Grund dazu. Denn Anfang Dezember konnte der Deutschland-Chef der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young ein stolzes Ergebnis vermelden. Der Umsatz des Unternehmens war im abgelaufenen Geschäftsjahr um 13,5 Prozent erstmals auf mehr als eine Milliarde Euro gestiegen, rund 600 Hochschulabsolventen hatten neu bei ihm angefangen. Und obwohl die Finanzkrise das Übernahmegeschäft, an dem die Wirtschaftsprüfer gut verdient haben, schwieriger macht, soll es munter so weitergehen. „Aufgrund unseres starken Wachstums wollen wir im laufenden Geschäftsjahr 1500 neue Mitarbeiter einstellen“, kündigte Müller an.

Das Motto der Gesellschaft „Quality in everything we do“ scheint sich auszuzahlen. Doch so weit, wie der Slogan nahe legt, ist es mit der Qualität wohl nicht immer her gewesen. Für die Expansion ist Ernst & Young bereit gewesen, einiges zu riskieren. Den Schluss legen Aussagen hochrangiger Manager und vertrauliche Papiere nahe, die der WirtschaftsWoche vorliegen. Demzufolge ist im Kerngeschäft, der Bilanzprüfung, Effizienz das oberste Gebot. Einige Partner haben es darüber offensichtlich mit der Qualität nicht so genau genommen, und obwohl einige Mängel seit Jahren bekannt gewesen sind, ist die Gesellschaft anscheinend lange nicht wirklich entschlossen dagegen vorgegangen.

Im Protokoll einer Vorstandssitzung vom 13. Februar 2007 etwa ist die Rede von seit „Jahren unverändert schlechten Ergebnissen im Quality Review“, der internen Qualitätskontrolle der Prüfer. Außerdem erwähnt werden „hundertfache Verletzungen der persönlichen Independence“ – eine Zahl, die sich nach Aussagen von Ernst & Young auf die weltweiten Aktivitäten der Gesellschaft bezieht. Dabei geht es etwa um Fälle, in denen Prüfer Mitglieder im Aufsichtsrat eines Prüfmandanten sind oder Aktien von Unternehmen halten, bei denen Ernst & Young als Abschlussprüfer fungiert.

Kein wirksames Gegensteuern

Auch bei der „Erbringung von High Risk Services“ hat es demnach Probleme gegeben. Dazu zählen zum Beispiel die Abschlussprüfungen von Finanzinstituten, deutschen Tochterunternehmen von US-Konzernen nach den Vorschriften der amerikanischen Börsenaufsicht SEC oder von Mandanten mit riskantem Geschäftsmodell. Übernehmen dürfen diese komplexen und sensiblen Aufgaben nach den internen Richtlinien nur speziell qualifizierte Mitarbeiter. Zumindest einige Prüfer haben diese Vorgaben anscheinend ignoriert.

Diesen Befunden zum Trotz konnten sich die Manager von Ernst & Young jedoch, das geht aus dem Protokoll hervor, lange nicht dazu durchringen, wirksam gegenzusteuern. Selbst für gravierendes Fehlverhalten von Partnern gab es bis Mitte des vergangenen Jahres offenbar keinen Katalog festgelegter Sanktionen, Ermahnungen verpufften anscheinend ungehört. „Reines Überzeugen hat uns in unserer Laissez-faire-Kultur nicht weitergebracht“, heißt es in dem Protokoll. „Wir stehen dort, wo wir auch schon vor fünf Jahren gestanden haben.“

Das anscheinend laxe Vorgehen verwundert umso mehr, als Prüfer bei den Wirtschaftsskandalen der jüngeren Vergangenheit fast reflexartig stets mit unter Beschuss geraten sind – und das nicht nur bei den großen Bilanzskandalen um Enron und Worldcom in den USA. Ende 2007 etwa begann vor dem Landgericht Chemnitz ein Prozess gegen den Ernst & Young-Partner Klaus Haarmann, weil er Ende der Neunzigerjahre Bilanzmanipulationen beim mittlerweile insolventen Autozulieferer Sachsenring gedeckt haben soll, was Haarmann bestreitet. Bei der Pleite des Ettlinger Unternehmens Flowtex war den Prüfern von KPMG, einer anderen großen Gesellschaft, entgangen, dass nur ein Bruchteil der angeblich rund 3000 Bohrsysteme existierte.

Auch bei der von der Finanzkrise gebeutelten Sachsen LB kam die Frage auf, wie den Kontrolleuren von PricewaterhouseCoopers die riskanten Geschäfte des Provinzinstituts verborgen bleiben konnten, sodass es noch wenige Monate vor der Beinahepleite ein uneingeschränktes Testat erhielt. Der neue Siemens-Chef Peter Löscher hat kürzlich auf die Kritik am Abschlussprüfer KPMG reagiert und wird diesen künftig nicht mehr beschäftigen.

Ernst & Young-Chef Müller bestreitet denn auch, dass die Gesellschaft das Thema Qualität zu leicht genommen hat. „Wir haben uns weltweit in den vergangenen Jahren mit kaum einem anderen Thema so intensiv beschäftigt wie mit Qualität und Risikomanagement von Prüfungen“, sagt er – mit den Aussagen der Protokolle konfrontiert – der WirtschaftsWoche. Seit 2002 habe die Gesellschaft Spielregeln entwickelt, die „teilweise deutlich über das deutsche Berufsrecht hinausgehen und garantieren sollen, dass künftig nichts mehr passieren wird“. Neue Vorgaben der Gesetzgeber weltweit und die Größe der Organisation hätten diesen Prozess so komplex gemacht, dass er viele Jahre in Anspruch nahm. Zunächst habe die Gesellschaft dann auf eine Selbstverpflichtung der Partner gesetzt. „Da wir das Ziel einer Nulltoleranz gegenüber Fehlern so nicht erreicht haben, haben wir uns auf ein zusätzliches Instrumentarium verständigt“, sagt Müller. Der Weg in Richtung Nullfehlertoleranz ist offenbar lang und steinig.

Wirtschaftsprüfer: Fast drei Viertel ihrer Umsätze stammen aus Wirtschaftsprüfung und Steuerberatung. Quelle: Grafik: WirtschaftsWoche

Im vergangenen Sommer hat das Unternehmen tatsächlich einen Katalog von Tatbeständen beschlossen, bei denen es künftig Konsequenzen geben soll. An erster Stelle stehen dabei „mindestens zweifache sehr schlechte Ergebnisse im Quality Review“, wie es im Protokoll einer Telefonkonferenz des Vorstands vom 15. August 2007 heißt. Allerdings sollen selbst solche Befunde nur „immer nach genauer Betrachtung der Fälle“ geahndet werden. „Es geht nur um solche Kollegen, die sich wirklich nicht um Qualität kümmern.“

Dass es diese gibt, geht aus dem Protokoll ebenfalls hervor: „Wir haben Fälle, in denen Partner überhaupt nicht raus zum Mandanten gehen, die Arbeitspapiere nicht durchsehen“, heißt es da etwa. Außerdem gehe es um „Situationen, in denen keine oder nur unzureichende Supervision and Review durchgeführt wurde (dort wurden unsere jungen Kollegen alleine gelassen).“

Nach Angaben eines Insiders trifft das zwar nur auf einen Bruchteil der in Deutschland rund 470 Partner zu. Zu den exakten Zahlen will Ernst & Young keine Angaben machen. Doch selbst bei diesen hat es das Top-Management erst mal bei Ermahnungen belassen. So hat es vereinbart, dass „für das abgelaufene Wirtschaftsjahr 2006/07 keine negative Konsequenz gezogen wird, weil wir zugesagt haben, das Ganze nur in eine Pilotphase überzuführen“, wie es im Protokoll heißt.

Einzige Ausnahme sollten etwa solche Fälle sein, in denen Partner nicht angeben, dass sie Aktien von Unternehmen halten, die sie auch prüfen. „In den schwereren Fällen wird vorgeschlagen, ein Prozent vom Total Income einzubehalten“, heißt es in einem Protokoll. Das Durchschnittseinkommen eines Partners lag nach Angaben eines Insiders zuletzt bei etwa 500.000 Euro, Ernst & Young will das nicht bestätigen und gibt nur an, dass das Gehalt der Partner „angemessen“ sei. Für die Betroffenen scheint die Einbuße verschmerzbar.

„Die Schweiz und sämtliche Ostpraxen finden die Sanktionen lächerlich niedrig“, wird in einem internen Papier kritisiert. „Anders als in osteuropäischen Ländern gehen wir in Deutschland zunächst traditionell in Richtung Selbstverpflichtung — die Strafe ist lediglich die Ultima Ratio“, meint Müller dazu.

Die Pilotphase für die neuen Sanktionen soll nun beendet sein. „Wir haben die jeweiligen Verstöße in Einzelgesprächen analysiert und aufgezeigt, welche Konsequenzen diese im Ernstfall gehabt hätten“, sagt Müller. Die sollen nun von einer Verwarnung über Trainingsmaßnahmen, die Verweigerung von Führungsaufgaben, den Entzug eines Mandats bis zur Kündigung reichen. Zudem ist vorgesehen, Partnern bis zu fünf Prozent des Jahresbonus vorzuenthalten. Über dessen Höhe macht Ernst & Young keine Angaben. „Wir müssen bei Geldstrafen auch erst ein Gefühl dafür entwickeln, was angemessen ist“, sagt Müller.

So etwas kann sich hinziehen, zumal die Disziplinarmaßnahmen für das Top-Management offensichtlich ein schwieriger Spagat sind. So findet sich in einem Protokoll der Hinweis, dass ein Vorstand befürchtet, dass die Assurance Partner, also die für Prüfung zuständigen Manager, künftig „stets den sicheren Weg gehen werden. Auf Effizienz wird dann keine Rücksicht mehr genommen“. Das Fazit: „Wir müssen sehr glaubhaft die neue Policy vermitteln, um nicht ökonomisch zu leiden.“ Ernst & Young-Chef Müller meint, dass die Qualität der Prüfung stets oberste Priorität habe. „Die Effizienz muss aber ebenfalls gewährleistet sein“ ,sagt er. „Das ist die große Herausforderung für alle Prüfer.“

Dass das Prüfungsgeschäft flott über die Bühne geht, ist für die großen Gesellschaften überlebenswichtig. Denn Geld verdienen sie hier wenig. Nach einer Untersuchung der Marktforschungsfirma Lünendonk trägt die klassische Prüfung nur noch knapp 40 Prozent zum Umsatz bei; seit Jahren gibt es einen erbitterten Preiskampf.

Nach Angaben eines Managers soll der Stundensatz, mit dem Ernst & Young derzeit bei der Prüfung für einen Mitarbeiter » kalkuliert, im Schnitt bei nur noch um die 130 Euro liegen. Bei der besonders lukrativen Übernahmeberatung ist er angeblich dreimal so hoch. Ernst & Young will hierzu keine Angaben machen und verweist auf die unterschiedlichen Anforderungen der Unternehmen. „Wir sind auch Zulieferer und stehen deshalb unter Preisdruck“, sagt Müller. Die Gesellschaft nehme aber keine Mandate an, bei denen die Qualität unter einem zu niedrigen Kostenbudget des Auftraggebers leiden würde.

Da dennoch die anderen Abteilungen die Prüfer praktisch subventionierten, gebe es „einen immensen Druck, Prüfungen schlanker und effizienter zu machen“, sagt ein Ernst & Young-Manager. Das Ergebnis sei, dass „was vor 20 Jahren mit fünf Mitarbeitern sechs Wochen dauerte, heute von drei Leuten in zwei erledigt wird“. Ernst & Young meint offiziell, dass hierzu keinerlei pauschale Angaben möglich seien. Der personelle und zeitliche Aufwand sei dem Mandat jedoch stets angemessen. „Wenn das ausgehandelte Budget nicht reicht, verhandeln wir mit dem Kunden nach“, sagt Müller.

Die enormen Fortschritte in der Informationstechnologie haben dafür gesorgt, dass Daten heute schneller und in besserer Qualität zur Verfügung stehen. Die Komplexität der Geschäftsmodelle und Finanzkonstruktionen ist aber im gleichen Umfang gewachsen. Da sich der Aufwand also insgesamt nicht verringert habe, würden „nur ganz wenige Prüfungen wirklich so ablaufen, wie es die Methodologie vorsieht“, sagt ein Insider. Das bestreitet Ernst & Young-Chef Müller. Die Prüfungsmethode müsse in allen Fällen angewendet werden. „Wenn dies unterbleibt, erkennen wir das bei der internen Qualitätskontrolle, was dann direkte Konsequenzen hat“, sagt er. Allerdings werde die Methode in einigen Fällen auf die Erfordernisse des Mandanten zugeschnitten, da etwa bei kleineren Mittelständlern nicht immer das volle Konzernprogramm notwendig sei.

Nach Angaben eines Insiders soll das jedoch dazu führen, dass große Teile der Prüfung von unerfahrenen Mitarbeitern über das rituelle Abhaken von Checklisten erledigt werden. „Es gibt kaum noch ernsthafte Gespräche mit den Mandanten“, sagt er. So würden etwa die Frage, ob das Unternehmen anfällig für kriminelle Machenschaften sei, oft kaum noch sinnvoll abgearbeitet, weil der Aufwand zu groß sei. Die scheinbare Gewissheit, dass bisher noch nie etwas passiert sei, reiche häufig als Beruhigung aus. Das bestreitet Ernst & Young. Die Zusammensetzung der Teams sei stets angemessen, die Verantwortung liege voll beim Partner, und es würde im Unternehmen stets ausreichend nachgefragt. Müller meint aber auch, dass gerade die im Fachjargon „Fraud“ genannten Tatbestände für Prüfer „schwer zu entdecken“ seien.

In Einzelfällen sollen Vorstände Prüfer, die Bedenken gegen oberflächliches Vorgehen äußerten, nach Angaben eines Managers aufgefordert haben, „mehr Kreativität zu zeigen“ und „alternative Prüfmethoden“ anzuwenden. Müller schließt das aus. „Die Qualität der Prüfungen hat nach unseren Erkenntnissen in den vergangenen Jahren deutlich zugenommen“, sagt er. Es habe in der jüngeren Vergangenheit schließlich keinen größeren Haftungsfall gegeben.

Schnelligkeit macht sich für die Prüfer direkt bezahlt. Für alle Partner gibt es eine Balanced Scorecard, ein Formblatt mit individuellen Vorgaben, bei denen verschiedene Umsatzziele angeblich die größte Bedeutung haben. „Wenn einer seine vorgegebenen Umsätze erreicht, wirft ihm keiner vor, dass er am laschesten geprüft hat“, klagt ein Insider. Im Gegenteil werde dieser als leuchtendes Beispiel dargestellt. „Dann heißt es: Der Kollege schafft es mit einem Mitarbeiter weniger. Das müsste bei Ihnen doch auch funktionieren.“ Wer dagegen die Ziele verfehlt, müsse damit rechnen, weniger zu verdienen als schnelle Kollegen. Müller meint dagegen, dass die Vorgaben eine „exakte Balance zwischen Qualität und Umsatz gewährleisten“. Größere Qualitätsmängel wie Haftungsfälle hätten schon immer zu Gehaltseinbußen geführt.

Nach Angaben eines Insiders liegt die jährliche Umsatzvorgabe für einen Partner in der Prüfung derzeit bei etwa zwei Millionen Euro. Zusätzlich gefordert seien von ihm Bemühungen, den Kunden auch andere Dienstleistungen zu verkaufen, mit denen Ernst & Young dann wirklich Geld verdienen kann. Die Richtgröße für dieses so- genannte Cross-Selling soll angeblich bei einer Million Euro pro Jahr und Partner liegen. Ernst & Young-Chef Müller will sich zu den Zahlen nicht äußern, bestreitet aber, dass es eine konkrete Vorgabe für den Verkauf weiterer Angebote gibt. „Wir haben viele Prüfer, die noch nie eine Zusatzleistung verkauft haben, und das ist auch in Ordnung so“, sagt er.

Potenzial für Zusatzgeschäfte ist reichlich vorhanden. Denn für kaum einen Externen ist ein Unternehmen so transparent wie für einen Wirtschaftsprüfer. Besonders leicht erkennt dieser, wo es Raum für steuerliche Verbesserungen gibt. Da es bereits eine Geschäftsbeziehung gibt, greift der Auftraggeber aber auch sonst gerne wieder auf den ihm schon bekannten Anbieter zurück. Ein Ziel von Ernst & Young ist es deshalb, Dienstleistungen, die auf der Agenda des Finanzchefs stehen, als „Trusted-Business-Advisor“ aus einer Hand anzubieten. „Der Mandant erwartet von uns, dass wir Schwachstellen erkennen. Wir sind dann der natürliche Partner, um diese zu beheben“, sagt Müller. Dies sei kein Widerspruch zu der eigentlich gebotenen Unabhängigkeit.

Die Mandanten sehen das ähnlich. An kritischen Nachfragen sind sie nur begrenzt interessiert. „Als Dienstleister“, sagt ein Insider, „haben Sie immer Recht, wenn Sie den Plan nicht durcheinanderbringen.“

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