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Internet Cisco startet durch

John Chambers ist Chef des Web-Konzerns Cisco und blickt optimistisch ins neue Jahr. Für ihn geht das Geschäft im Internet jetzt erst richtig los.

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Cisco-Systems-Chef John Chambers, AP

WirtschaftsWoche: Mr. Chambers, wir führen dieses Interview um acht Uhr morgens in Ihrem Hauptquartier im Silicon Valley. Sie sind seit über einer Stunde hier. Was treibt Sie – nach über zwölf Jahren als Vorstandschef von Cisco – immer noch so früh auf die Beine?

Chambers: Ganz einfach: Ich liebe, was ich tue. Wir haben die Chance, nicht nur im Kommunikationsgeschäft eine führende Position einzunehmen, sondern das führende High-Tech-Unternehmen der Welt überhaupt zu werden. Denn fast alle Technologie wird künftig durch Computernetzwerke ermöglicht, jedes Gerät wird mit dem Netz verbunden sein, fast jeder Inhalt kann per Internet transportiert werden.

Das Streben nach Marktdominanz, ist es also das, was Sie antreibt?

Da ist noch mehr. Als Unternehmen können wir nicht nur die Besten in der Welt sein, sondern vielleicht auch am besten für die Welt sein.

Das wäre ein gewaltiger Anspruch.

Wir geben etwas an die Allgemeinheit zurück. Cisco hat die meisten Preise für soziales Engagement von Unternehmen gewonnen. Gerade diese Kombination ist für mich so attraktiv: nicht nur die Geschäftsprozesse in der Wirtschaft mit unseren Produkten weltweit verändern zu können, sondern das Leben jedes Einzelnen auf der Welt.

Und wie soll das gehen?

Indem wir das neue Gesicht des Internets gestalten. Die erste Phase des Internets war von Transaktionen geprägt, davon, eine Person mit einer anderen zusammenzuschalten. Jetzt sehen wir, wie soziale Netzwerke sehr viele Menschen gleichzeitig miteinander in Kontakt bringen. Und das nicht nur in Worten, sondern auch in Bildern per Video. Plötzlich kann man Leute auf der ganzen Welt zusammenbringen und an Dingen gemeinsam teilhaben lassen, nicht nur in einem Unternehmen, sondern auch im Unterhaltungssektor oder im Sport. Das verändert die Geschäftsmodelle. Und das finde ich spannend. Die Phase zwei des Internets wird die Produktivität auf eine ganz neue Stufe heben.

Auch in Europa?

Europa läuft sehr gut, wie ich es seit über fünf Jahren nicht mehr gesehen habe. Nicht nur in Großbritannien. Deutschland ist sehr stark. Im vergangenen Quartal wuchs unser Geschäft hier um über 30 Prozent, bei einigen unserer Kunden sogar um über 50 Prozent. Auch Osteuropa ist vielversprechend. Und wir beobachten genau, was sich in Skandinavien tut, weil die Region in Sachen Technologien oft Vorreiter ist – auch dort sieht es gut aus.

Sie gehen mit Optimismus ins neue Jahr?

Ich bin sehr optimistisch für die nächsten fünf bis zehn Jahre. Ich mache Entscheidungen grundsätzlich nicht vom aktuellen Quartal oder Jahr abhängig. Die Akteure an der Börse konzentrieren sich vielleicht auf das aktuelle Quartal. Aber was in diesen drei Monaten geschieht, ist doch das Resultat dessen, was man schon vor drei oder vor fünf Jahren getan hat.

Im Jahr 2000 waren auch alle so optimistisch. Dann platzte die sogenannte Internet-Blase – auch Cisco traf es hart. Warum sollte es diesmal anders kommen?

Sicher, 2001 war ein sehr schwieriges Jahr für High-Tech-Unternehmen. Aber im Rückblick werden wir dieses Jahr einmal als Ausreißer wahrnehmen. Wir stehen im Internet doch noch ganz am Anfang. Man muss sich das Web 2.0 vorstellen wie das Internet anno 1991 oder 1992 und nicht wie im Jahr 2000, als ein paar High-Tech-Unternehmen dabei waren, Leute ins Internet zu bringen. Das Internet ist nun Alltag – und trotzdem ist es noch eine sehr frühe Phase. Vor allem aber richten wir unser eigenes Unternehmen nach Web 2.0 aus.

Was bedeutet das konkret?

Wir kommunizieren viel effektiver. Für das Einführen von moderner Unternehmenssoftware brauchte man früher fünf Jahre und Tausende Leute. Heute verändern wir unsere Kommunikation binnen zwölf Monaten entscheidend. Ich kann einen Video-Blog über ein Thema veröffentlichen, das mir wichtig ist. Mein Team kann sich das anschauen und dabei Werkzeuge benutzen, die ursprünglich von ein paar Jugendlichen entwickelt wurden. Wir verfeinern diese Werkzeuge nun. Jeder kann sein Wissen publizieren und anderen zugänglich machen. Wenn man mehr über den Autor wissen will, schlägt man nach: Wer ist das? Was ist seine Meinung zu einer bestimmten Sache? Wenn ich mit dem Autor sprechen will, kann ich abfragen, wann er Zeit hat, und mich dann über Telefon, Instant Messaging oder Video-Konferenz mit ihm kurzschließen.

Wie verändert das Ihren Alltag als Vorstandschef?

Ich kommuniziere mit meinen Kunden inzwischen primär virtuell. Und ich werde dabei immer besser. Im November waren wir zum Beispiel in China und Indien unterwegs. In sieben Tagen haben wir 137 Stunden gearbeitet. Wir waren total erschöpft. Das war nicht sehr effektiv. In Zukunft werden wir mehr virtuell machen, was uns nur ein Drittel der Zeit kosten und viel effektiver sein wird.

Cisco hat im Herbst 2006 ein sogenanntes Telepräsenz-System eingeführt, bei dem sich die Teilnehmer in gleich gestalteten Studios aufhalten und gegenübersitzen. So entsteht der Eindruck, dass sich alle in einem Raum befinden. Sie haben erklärt, mit dem System eine Milliarde Dollar umsetzen zu wollen. Haben Sie das schon geschafft?

Noch nicht. Unser Ziel ist es, die eine Milliarde Dollar in drei Jahren zu erreichen. Üblich sind bei derartigen neuen Produkten fünf Jahre.

Wie viele dieser Telepräsenz-Systeme nutzt Cisco selbst?

Wir haben etwa 150 intern. Aber man muss den Netzwerk-Effekt sehen. Die neueste Generation erlaubt das Einbinden von anderen Unternehmen. Wenn Procter& Gamble, General Electric und Wal-Mart sowie deren Zulieferer und Kunden ein Telepräsenz-System haben, dann potenziert sich die Verbreitung schnell. In den nächsten drei bis fünf Jahren werden wir es in heimischen Wohnzimmern sehen.

Dafür muss sich am Preis noch was tun. Ihr Einführungssystem hat doch über eine Viertelmillion Dollar gekostet.

Der Preis wird sinken. Das Moore’sche Gesetz wird auch hier greifen: Der Preis fällt gemeinhin alle 18 Monate um die Hälfte oder die Funktionen verdoppeln sich.

Haben Sie schon ein System zu Hause?

Wurde gerade installiert. Ich habe meine Frau natürlich vorher um Erlaubnis gefragt. Sie sagte: Mal sehen. Wo soll es denn hin? Ich schlug vor: Warum nicht in eins der Kinderzimmer? Unsere Kinder sind aus dem Haus. Worauf sie sehr höflich entgegnete, dass ich in dem Fall dann gleich dort schlafen könne. Okay, ich habe gelernt. Jetzt steht das System in meinem Hobbyraum.

Ihre Frau muss begeistert sein. Sie können nun rund um die Uhr arbeiten.

Nein. Im Gegenteil. Ich bekomme die Kontrolle über meine Zeit zurück. Anstatt meiner Familie mitzuteilen, ich bin jetzt die nächsten zwei Wochen in China und Indien, sage ich: Ich bin heute morgen in China und Indien, und wir sehen uns heute Abend. Zeit und Entfernung diktieren nicht mehr den Alltag. Das wird die Natur der Arbeit verändern. Ein Team kann sich über verschiedene Regionen und Zeitzonen hinweg um den Kunden kümmern, viel direkter, als das heute geht.

Was sparen Sie an Reisekosten?

20 Prozent Ersparnis pro Mitarbeiter sind mein Ziel, das sind etwa 150 Millionen Dollar pro Jahr. Aber darum geht es eigentlich nicht. Wir verkaufen diese Technologie nicht, um Reisekosten zu sparen, sondern um Geschäftsmodelle zu verändern. A.G. Lafley, der Chef von Procter & Gamble, denkt darüber nach, wie er die Zusammenarbeit mit seinen Zulieferern verändern kann. Wal-Mart-Chef Lee Scott sieht es als einen Weg, um mit seinen Märkten zu kommunizieren oder sich von Procter & Gamble neue Produkte vorführen zu lassen. Jeff Immelt, CEO von General Electric, sieht es als neuen Weg, um die Nutzer seiner Flugzeugturbinen besser zu betreuen. Es ist das erste Mal in meiner Karriere in der High-Tech-Industrie, dass ich eine Technologie sehe, die direkt an das Top-Management verkauft wird.

Cisco hat in den vergangenen 20 Jahren 130 Unternehmen übernommen. Schon nach den ersten 50 waren Beobachter skeptisch. Wie viel kann Cisco noch verdauen?

Manche Käufer werden schon nach einer Übernahme todkrank. In der High-Tech-Industrie scheitern 90 Prozent aller Akquisitionen. Anders bei uns: 70 Prozent unserer Übernahmen haben das erreicht oder übertroffen, was wir unserem Aufsichtsrat prognostiziert hatten. Viele davon wurden von unseren Kunden initiiert. Ich kannte beispielsweise Webex gar nicht...

...das Unternehmen kaufte Cisco im März 2007 für 3,2 Milliarden Dollar.

Dann fragte mich ein Kunde am Telefon danach. Am nächsten Tag wusste ich Bescheid. Übers Wochenende hatten wir per Handschlag einen Deal. Das Ganze hat acht Tage gedauert. Dank moderner Technologien können wir statt zwei Unternehmen 20 im Jahr übernehmen, wenn wir das wollten. Es erlaubt uns, gleich mehrere Teams zusammenzuschalten. So etwas gab es vorher nicht.

Worauf achten Sie bei Übernahmekandidaten?

Wir kaufen nie Unternehmen, die eine drastisch andere Unternehmenskultur haben. Nicht, dass die schlecht wäre. Aber sie müssen zu uns passen. Wenn ich einen Vorstandschef treffe, der nichts oder nur wenig über seine Kunden weiß, werden wir sein Unternehmen aller Wahrscheinlichkeit nicht erwerben. Ebenso wenig eines, bei dem das ganze Wissen bei den obersten fünf Leuten konzentriert ist, die es nicht an ihre Mitarbeiter weitergeben. Wir sind sehr gut beim Auswählen unserer Übernahmeziele. Und wir haben den Vorteil, dass wir eines der wenigen Unternehmen sind, von dem fast alle Wettbewerber gern gekauft werden wollen. Können Sie sich vorstellen, dass die Konkurrenz von Microsoft das genauso sieht? Oder AMD gern von Intel gekauft werden will?

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