WirtschaftsWoche: Herr Professor Scheer, die vergangenen Wochen müssen Ihnen wie ein Deja Vu vorkommen. Wie vor zwei Jahren mussten Sie erst den Vorstand wechseln, dann ihre Prognosen nach unten korrigieren.
Scheer: Es hatte sich schon am Jahresanfang gezeigt, dass das Management das Unternehmen nicht mehr richtig im Griff hat. Es wurden Planzahlen veröffentlicht und schon nach sehr kurzer Zeit wieder zurückgenommen. Das war Anlass genug, zu reagieren.
Bei seinem Amtsantritt im September sagte der neue Vorstandschef, Peter Gerard, in diesem Jahr wäre eine zweistellige Marge möglich gewesen. Kurz darauf folgt die Gewinnwarnung. War ihm nicht klar, wie schwierig die Lage ist?
Er meinte, wenn die Maßnahmen, die wir nun ausführen, bereits im vergangenen halben Jahr ergriffen worden wären, wäre eine zweistellige Marge möglich gewesen. Hinzu kam, dass der Lizenzumsatz in den letzten Tagen des Septembers eingebrochen ist.
Wenige Tage vorher haben wir noch mit einem guten dritten Quartalsergebnis gerechnet. Die Änderung der Jahresprognose resultiert außerdem daher, dass die Rückstellungen für Strukturänderungen wesentlich erhöht worden sind. Wir haben ja nicht nur gesagt, die Geschäftslage verschlechtert sich, sondern wir ergreifen Maßnahmen, um das Unternehmen wieder so aufzustellen, wie es erforderlich ist.
Was sind die wesentlichen Änderungen?
Der Produktbereich und die Beratung arbeiten künftig viel enger zusammen. Das motiviert den Vertrieb, denn einzelne Mitarbeiter können jetzt das ganze Spektrum verkaufen. Wir hatten in der Summe auch zu viele Vertriebsmitarbeiter. Die Kürzung von 200 Stellen ist die Konsequenz daraus, dass wir die Vertriebe zusammenlegen. Das ist eine sehr große Kostenentlastung und wir stärken außerdem die Verbindung zwischen Produktbereich und Consulting.
Vor zwei Jahren haben sie die beiden Bereiche doch erst organisatorisch getrennt?
Es gibt auch gute Gründe dafür, Software und Consulting zu trennen und beide Bereiche quasi als selbstständige Unternehmen zu führen. Das wäre weiterhin sinnvoll, wenn der Softwarebereich sehr stark abgehoben hätte, doch das ist nicht in der Form eingetreten. Die Zusammenfügung ist sinnvoll, da unsere Softwareprodukte sehr beratungsnah sind und Methoden enthalten, die man bei Beratungsprojekten einsetzt
Trotzdem ist es ein Schritt zurück und auch die Ziele im Ausland wurden nicht erreicht. Waren die letzen zwei Jahre, verlorene Jahre?
Ich muss leider konstatieren, dass es für die Entwicklung des Unternehmens zwei verlorene Jahre waren. Gott sei Dank nicht ganz zwei, da wir ja schon Anfang des Jahres erste Maßnahmen ergriffen und einen Restrukturierungsausschuss gegründet haben.
Halten Sie trotzdem an den Zielen für 2010 fest, den Umsatz von gegenwärtig fast 400 auf 600 Millionen Euro zu steigern und eine Marge von 14 Prozent zu erzielen?
Diese Zahlen können wir wohl nicht mehr ganz erreichen. Das bedauere ich sehr, denn die Ziele waren durchaus realistisch. Sie sind auch weiter zu erreichen, doch der Zeitpunkt verschiebt sich nach hinten.
Wird es bei der angekündigten Kürzung von 200 Stellen bleiben oder drohen weitere Einschnitte?
Wir haben diese Zahl genannt und brechen jetzt das Restrukturierungsprogramm auf die einzelnen Unternehmensbereiche herunter. Bis Mitte November werden alle Konsequenzen dargelegt, danach wird konkret entschieden, wo wir Mitarbeiter freisetzen können. Doch die Kalkulation von 200 ist stabil.
Doch das ist nicht nur eine Kostensenkungsstrategie. Wir werden bis Ende des Jahres auch die Produkt- und Consultingstrategie überarbeiten und neu formulieren. Wir haben auch die Controllingsysteme in kurzer Zeit verbessert und werden es weiter tun, so dass wir das Unternehmen viel enger führen können. Wir sehen die Entwicklung der Zahlen sehr schnell und können darauf reagieren.
Denken Sie, diese Schritte reichen aus? Gerade jetzt wo sich die Finanzkrise zu einer Wirtschaftskrise auswächst?
Das ist jetzt einmal das Großreinemachen und dann gucken dann auf das nächste Jahr. Die Zukunft sehe ich bei aller Vorsicht optimistisch, unabhängig davon, wie sich die Finanzkrise entwickelt.
Die Strukturmaßnahmen sind dann jedoch eingeübt. Wir können also schnell reagieren, falls weitere Maßnahmen erforderlich sein sollten, was ich jedoch nicht hoffe.
Welche Ziele wollen sie dadurch im kommenden Jahr erreichen?
Wir wollen wieder in den Bereich zweistelliger Margen kommen, unabhängig davon, wie das Wachstum ist. Noch wichtiger ist es jedoch, die Strukturen so in Ordnung zu bringen, dass wir in diesem Markt unsere selbstständige Position behaupten können.
Sie wollen also trotz der kommenden Krise die Marge von prognostizierten 3-4 Prozent in diesem Jahr quasi verdreifachen?
Ja, das ist das Ziel, selbst bei einem Nullwachstum. Die Marge in diesem Jahr ist ja auch durch die erneuten Umstrukturierungskosten von zehn Millionen Euro so niedrig.
Nach allem was wir derzeit absehen können, ist das Ziel realistisch. Man darf jetzt auch nicht in Panik geraten. Es gibt Länder, wie Indien und China, die auch im nächsten Jahr wachsen werden. Wir haben in Indien jetzt eine Niederlassung gegründet, der Markt wird für uns sehr interessant sein. In Amerika sind wir dagegen sehr vorsichtig.
Das Auslandsgeschäft ist ein großes Problem für IDS Scheer, seit Jahren schreiben Sie in vielen Ländern Verluste. Wäre es nicht besser, sich aus einzelnen Ländern wieder zurückziehen?
Dann hätte man ja gar nicht anfangen brauchen. Wir kämpfen darum, die kritische Masse zu erreichen. Der IT-Markt ist nun einmal global, daher sehen wir keinen Weg zurück. Wir werden vielleicht kleinere Länder zu größeren Einheiten bündeln, aber wir werden uns auf keinen Fall generell zurückziehen. Natürlich ist das schwierig. Aber man sollte es doch unterstützen, wenn Unternehmen aus Deutschland, wo der Computer einst erfunden wurde, den Mut haben, die Welt zu erobern. Man kann doch nicht den Markt nur den Amerikanern, Chinesen und Indern überlassen.
Auch bei der Beratung, mit der sie zwei Drittel Ihres Umsatzes machen, sind die Margen bescheiden.
Wir überprüfen sehr sorgfältig, welche Beratungen wir in welchen Ländern noch anbieten. Es kann sein, dass wir in einigen Ländern, bestimmte Beratungen, wie einfache SAP-Einführungen, die inzwischen zu einer Commodity geworden sind, zurückfahren.
Da können wir teilweise mit großen, internationalen Beratungsunternehmen nicht mithalten. Stattdessen konzentrieren wir uns auf eigene Produkte und Leistungen, mit denen wir ein Alleinstellungsmerkmal haben. Auch bei komplexen SAP Einführungen haben wir eine hohe Kundenzufriedenheit.
Sie versprechen anderen Unternehmen, die Geschäftsprozesse zu optimieren. Wieso soll das eigentlich klappen, wenn es bei Ihnen selbst nicht gelingt?
Ja, das ist wie beim Schuster mit den schlechten Schuhen. Da hat man es manchmal schwer, zu argumentieren. Doch wir wenden unsere eigenen Produkte natürlich selber an. Ich bin mir sicher, dass wir uns wieder das Image erarbeiten, das wir bis vor kurzem gehabt haben und uns auch zu steht.
Und was passiert, wenn Sie trotz Restrukturierung Ihre Ziele nicht erreichen?
Es geht um die Zukunft meines Lebenswerkes. Soll ich den einfachen Weg gehen und an einen großen Partner verkaufen? Dafür gibt es ja genug Möglichkeiten. Oder sehen wir weiterhin eine Chance, uns aus Deutschland heraus international in diesem Markt zu behaupten? Das ist die Gretchenfrage für mich. Solange ich diese Chance sehe, solange wir noch Ideen und ein Alleinstellungsmerkmal haben und das Management in der Lage ist, das Unternehmen auf den erforderlichen Wachstumspfad zu führen, wollen wir es der Welt zeigen.
Wie viel Zeit geben sie sich dafür? Ist die Umstrukturierung die letzte Chance?
Wir sind ja nicht Pleite, sondern in jedem Jahr unseres Bestehens profitabel gewesen. Für das nächste Jahr planen wir eine zweistellige EBITA-Marge. Wir ergreifen jetzt die Maßnahmen, um das unter den gegenwärtig absehbaren Bedingungen hinzubekommen. Wir haben eine gute Ausgangsposition und etwa 100 Millionen Euro Cash. Das ist ein Polster zur eigenen Sicherheit und wenn die Unternehmen in der Krise billiger werden können wir auch noch Zukäufe machen.
Doch wir müssen jetzt das Unternehmen so strukturieren, dass es eine Zukunft hat. Entweder als selbstständiges Unternehmen, woran mein Herz hängt. Denn ich habe es nicht gegründet, um Kasse zu machen, sondern um zu zeigen, wie man aus der Forschung heraus Ideen wirtschaftlich erfolgreich umsetzt. Sollte das nicht gehen kann ich jedoch nicht naiv und verknöchert sein.
Bisher haben sie Übernahmespekulationen stets zurückgewiesen. Ist das ein Bewusstseinswandel?
Vor wenigen Jahren, hätte ich es als Unverschämtheit angesehen, wenn man überhaupt nur diese Frage an mich gerichtet hätte. Aber aufgrund meines Alters und der Entwicklungen im Markt, kann ich mich solchen Überlegungen nicht verschließen, das wäre Sturheit.
Ist die zweistellige Marge im kommenden Jahr das Kriterium, oder woran machen Sie den Erfolg fest?
Sie fordern mich jetzt heraus, ein Horrorszenario zu erfinden, am Ende träume ich noch heute Nacht davon. Doch wir müssen sehen, ob Unternehmen unserer Größe vom Markt noch akzeptiert werden. Wenn das nicht mehr der Fall ist und es nur noch ganz Große und kleine, regionale Unternehmen gibt, dann müssten wir uns mit einem großen Partner zusammenschließen. Das wäre keine unrealistische Entwicklung, aber es ist nicht mein Ziel.
Mich beschäftigt derzeit, wie man das Unternehmen wieder auf einen Wachstumskurs bringt. Da sind wir auf dem richtigem Weg, alles andere ist im Augenblick kein Thema. Wenn ich wollte, hätte ich das Unternehmen lange verkaufen können und wäre sehr reich. Doch das ist nicht meine Lebensplanung. Was mache ich mit dem Geld im Geldschrank? Für einen Bundesliga - Fußballverein reicht es wohl nicht, außerdem manage ich lieber mein Unternehmen!
