Handelsblatt-IT-Tagung Die Belegschaft digitalisiert sich

Die Teilnehmer der Handelsblatt-Tagung Strategisches IT-Management sind sich einig: Nicht die Technik ist entscheidend für den digitalen Wandel in Unternehmen. Es kommt auf die Mitarbeiter an.

„Der physische Warenstrom hat bei uns seine Entsprechung in der digitalen Welt“, sagt die IT-Chefin von Rhenus Freight Logistics. Quelle: Thorsten Jochim/Euroforum

MünchenWie viele Menschen im Saal hätten vergangenes Jahr wohl eine Reise im Internet gebucht, wollte Petra Finke am Montag wissen. Fast alle der 250 Teilnehmer der Handelsblatt-Tagung „Strategisches IT-Management“ hoben die Hände. Dann fragte die IT-Chefin von Rhenus Freight Logistics, wer denn 2017 ein Reisebüro betreten habe. Nun meldete sich gerade noch ein halbes Dutzend der IT-Experten im Münchener Hotel Sofitel.

Das zeige, wie sehr sich der Logistikkonzern Rhenus wandeln müsse, betonte Finke. „Denn wir sind das Reisebüro für Kartons und Paletten.“ Im Gegensatz zu vielen Reisebüros ums Eck habe Rhenus allerdings schon vor Jahren damit begonnen, eigene Internetportale und mobile Anwendungen zu entwickeln und einzusetzen. „Der physische Warenstrom hat bei uns seine Entsprechung in der digitalen Welt“, unterstrich die Managerin.

So wie Rhenus, so sind die allermeisten deutschen Unternehmen gezwungen, sich radikal zu verändern, die digitale Transformation in Angriff zu nehmen. Doch wie gelingt das am besten? Wie rüsten sich Firmen für den Wandel? Wie können sie die Möglichkeiten nutzen? Und was kostet das? Diese Fragen stellen sich derzeit viele Manager, ob in Familienunternehmen oder Dax-Konzernen.

Die Handelsblatt-Tagung in München zeigt: Es geht weniger um neue Computer, um moderne Software und zusätzliche Rechenzentren. „Technologische Probleme lassen sich fast immer lösen“, erläuterte Joseph Reger, Technik-Vordenker des japanischen IT-Konzerns Fujitsu. Entscheidend sei vielmehr, dass die Firmen klare Ziele vor Augen hätten. „Wenn sie nicht wissen, was aus ihrem Geschäft durch die technische Konversion werden soll, dann kann ihnen niemand helfen“, betonte Reger. Und noch etwas sei zentral: Die Mitarbeiter: „Entscheidend ist, wie wir denken und zusammenarbeiten“, sagte Tomasz Smaczny, IT-Chef der Versicherung Ergo.

Der Logistikkonzern Rhenus ging bei der Digitalisierung in mehreren Schritten vor. Zunächst digitalisierte er das Kerngeschäft – jedes Paket, jede Fracht bekam einen digitalen Zwilling. Dafür war ein zentrales Datenmanagement notwendig. Erst dann machte sich das Management daran, über neue Geschäftsmodelle nachzudenken. Dafür engagierte IT-Chefin Finke die eigenen Leute. „Wir glauben, dass die Innovation in uns steckt.“

Finke lud die Mitarbeiter ein, sich für das Innovationsprojekt Rhevo zu bewerben. Mehr als 260 Beschäftigte weltweit beteiligten sich. In Workshops lernten sie Entwicklungsmethoden wie Lean Canvas und Design Thinking kennen, sie entwickelten eigene Ideen und stellten diese schließlich zur Abstimmung. Das reichte von einem Portal für umweltfreundliche Fuhren bis hin zu komplexen Plattformen.

„Was kommt dabei heraus? Ehrlich gesagt: Wir wissen es nicht“, sagte Finke. Das Projekt berge aber viele Chancen. Einerseits für die Firma, die auf neue Ideen gekommen ist, um die Prozesse effizienter zu machen oder neue Produkte anzubieten. Andererseits für die Mitarbeiter, die selbständig Ideen entwickeln konnten und über Abteilungs- und Ländergrenzen hinweg zusammenarbeiteten. „Das ist eine Motivation, die sie in den Alltag mitnehmen werden“, zeigte sich Finke überzeugt.

Das Beispiel zeigt auch: Das Experimentieren mit digitalen Geschäftsmodellen muss nicht gleich riesige Budgets verschlingen. „Wir haben das innerhalb von ein paar Wochen gestartet“, berichtete Finke. Zwei Mitarbeiter, ein paar Trainees und einige Interessenten aus anderen Abteilungen, dazu die Bereitschaft, in der Vorbereitung auch nach Feierabend dafür zu arbeiten. „Das kann man mit jeder Organisation in jeder Größe machen“, ist Finke überzeugt.

Allerdings geht es nicht überall gut. Fujitsu-Manager Reger, Technikchef für Europa, den Nahen Osten, Indien und Afrika, hat rund 200 Digitalisierungsprojekte untersucht, von denen jedes dritte scheiterte. Seine Beobachtung: Das liegt selten an der Technik. Stattdessen mangele es häufig an den nötigen Fähigkeiten – gerade in der Chefetage. „Der Vorstand muss keinen eigenen Scrum Master haben. Aber wenn er nicht weiß, was ein Scrum Master ist, hat er ein Problem“, sagte Reger. Scrum, eine Methode für die agile Softwareentwicklung, als Grundwissen für Manager. Der Fujitsu-Manager plädierte daher für ein Zusammenspiel zwischen Geschäfts- und Technologieseite: Die einen müssen ihr Geschäftsmodell kennen, die anderen ihre Werkzeuge.

Nicht alle Unternehmen müssen sich gleichermaßen verändern. „Wir tun heute ähnliche Dinge, wie wir sie schon die letzten zehn, zwanzig Jahre in getan haben“, unterstrich Pamela Herget-Wehlitz, die IT-Chefin von MTU Aero Engines. Der Flugzeugturbinen-Hersteller ist nicht dem Druck durch junge und agile Herausforderer ausgesetzt wie viele Konzerne in anderen Industrien. „In unserem Geschäft gibt es hohe Eintrittsbarrieren“, betonte die Managerin.

Die IT-Abteilung des Münchener Unternehmens beschäftigt sich denn auch eher damit, die internen Abläufe zu optimieren - die klassischen Aufgaben einer Firmen-IT eben. Das heißt nicht, dass die Kollegen weniger zu tun haben. 300 Projekte nehme ihr Bereich jedes Jahr in Angriff, erläuterte Herget-Wehlitz.

Doch auch die MTU-Managerin hat den Anspruch, Know-how im digitalen Bereich aufzubauen. Sie suche Leute, die „offen denken und sich nicht an bestehenden Prozessen festklammern“. Das seien Menschen, die „neue Technologien bewerten könnten“. Denn natürlich nutze auch MTU hochmoderne, digitale Anwendungen, etwa um die Triebwerke auf den Rechnern zu simulieren.

Der IT-Chef spiele in der digitalen Transformation eine entscheidende Rolle, unterstrich Kai Zercher, CIO des Prüfkonzerns Dekra. Er müsse Vorbild sein und Kommunikator: „Wenn sie Wandel wollen, müssen sie darüber reden.“ Zudem sei es wichtig, möglichst viele Leute einzubinden, wenn die neue Strategie erarbeitet wird: „Gemeinsame Projekte schaffen gemeinsame Erfolge.“

So ist es auch auf der IT-Tagung des Handelsblatts. Da wurde den IT-Verantwortlichen an diesem Montag wieder einmal bewusst, dass sie alle vor denselben Herausforderungen stehen; diese Erkenntnis macht die Gespräch während der drei Tage dauernden Veranstaltung noch wertvoller.

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