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Ideenschmiede Die Zukunft von SAP entscheidet sich in einer Rumpelkammer

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Alles auf Anfang im App House

Vishal Sikka

SAP hat das App House deshalb bewusst außerhalb des Konzerns eingerichtet. Neben Entwicklern aus den Labs bilden frisch angeheuerte Programmierer aus dem Silicon Valley die Mannschaft. „Wir wollten von Grund auf neu anfangen, ohne uns jahrzehntealten Regeln beugen zu müssen“, erklärt App-House-Manager Yen. Die Erfahrungen sollten SAP helfen, die Software bedienerfreundlicher zu machen, sagt Yen, und präsentiert Entwürfe: Programmbausteine im Web-Design für Kalender, Reisekostenabrechnung oder Beschaffung – nichts, um sich durchzuwühlen, stattdessen mit wenigen Klicks zu bedienen wie bei Google oder Facebook, aber auch bei den US-Konkurrenten Salesforce oder Workday.

Noch klingt das alles sehr theoretisch. Und die neuen Programme aus dem App House tragen zwar ein SAP-Logo, aber nur ein winzig kleines. Noch wirken sie fremd in der SAP-Produktlinie. „Unsere Marke ist noch nicht so weit“, entschuldigt sich Yen.

Das App House steht bei SAP für den ambitionierten Versuch, einem für seine Schwerfälligkeit kritisierten Konzern eine neue Arbeitskultur zu verpassen. Und schon beginnt sich, bei den 2000 Mitarbeitern der Labs Altgewohntes zu verändern.

Wo bisher die klassischen SAPler jeder für sich Anwendungen für das Cloud-Computing programmierten, sind Einzelbüros und Arbeitsboxen im Großraum abgeschafft. Jetzt sitzen Teams in Ecken zusammen, die für Projekte eingerichtet und wieder aufgehoben werden können. Wer Ruhe braucht, kann sich in abgeschirmte Räume zurückziehen, für größere Meetings sind lobbyähnliche Zonen vorgesehen. „Wir wollen weg von den zellenartigen Cubicles, um den Gedankenaustausch zu fördern, und so schneller werden“, sagt SAP-Managerin Barbara Holzapfel, die seit 2011 die Forschungsaktivitäten in Nordamerika leitet. In der Theorie macht das Sinn.

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    Wände weg, neue Büros

    Wände weg, neue Büros – und schon werden alle agiler? „Natürlich nicht. Aber es ist ein Anfang und für alle sichtbar“, räumt Vishal Sikka ein. Der gebürtige Inder mit den buschigen Augenbrauen hat an der Eliteuniversität Stanford in Informatik promoviert, ist Technologie- und Innovationschef bei SAP und wurde von Konzernübervater Plattner 2002 angeheuert. Sikka gilt als einflussreicher Mann im Konzern, weil er das Vertrauen von Plattner genießt, der schon mal mit cholerischen Anfällen darauf dringt, neue Ideen umzusetzen.

    Eine der wichtigsten Missionen Plattners, die Sikka zu erfüllen hat, ist die innere Erneuerung des Konzerns, der seit 41 Jahren existiert. Marc Benioff, Gründer des Konkurrenten Salesforce, schilt SAP bereits als schwerfälligen Dinosaurier, der seine Glanzzeiten in den Achtziger- und Neunzigerjahren gehabt habe.

    Die Buchhaltung weigerte sich, das Geld für Möbel zu ersetzen

    Dieses Bild zu wenden sei nicht ganz einfach, räumt Sikka unumwunden ein. Dazu muss er bei kleinsten Details anfangen. Um das App House einzurichten, hatte Sikka einem Mitarbeiter gestattet, die Möbel direkt bei Ikea zu kaufen. Doch die Buchhaltung weigerte sich, das Geld zu ersetzen, weil die Möbel nicht über den Zentraleinkauf geordert wurden. „Ich musste extra einen Vorstandsbeschluss herbeiführen, damit der Mann seine Auslagen zurückbekam“, sagt Sikka, schüttelt den Kopf und lacht dann dröhnend.

    SAP ist ein klassischer Fall für das „Dilemma des Innovators“, das Harvard-Professor Clayton Christensen beschrieben hat: Danach würden innovative Unternehmen zwangsläufig zurückfallen, weil sie sich zu stark auf die aktuellen und nicht weiterhin auf die künftigen Bedürfnisse ihrer Kunden konzentrierten, also keine Neuerer sein könnten. Denn diese würden das gegenwärtige Erfolgsmodell stören, ignorieren oder torpedieren. Bei SAP wäre dies der Wechsel zum Cloud Computing, das die hoch profitablen Geschäfte mit fest installierter Software und deren Betreuung zunächst schmälert.

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