WirtschaftsWoche: Frau Nemat, Sie haben neulich das Ende der Smartphones prophezeit. Womit soll die Telekom in Zukunft dann noch Geld verdienen?
Nemat: Vor 20 Jahren dominierte das Festnetztelefon, heute ist es das Smartphone, und in zehn Jahren wird es eine andere Innovation sein. Die Telekom ist ein Technologieunternehmen, das immer die besten Verbindungen herstellen will. Wenn wir uns umschauen, sehen wir, dass neben Millionen Menschen auch Milliarden Geräte kommunizieren: Brillen, Armbänder, Autos, Container, Haushaltsgeräte – alles ist verbunden. Smartphones und Apps wird es sicher noch eine Weile geben. Aber in Zukunft werden winzige Sensoren nicht nur in Telefonen, sondern unter anderem auch in unseren Kleidungsstücken Informationen und Daten von uns aufnehmen und austauschen. Diese Datenflut muss gemanagt werden. Das ist unsere große Aufgabe.
Sie sind heute als Chair Woman der Fashion Fusion, eines Ideenwettbewerbs für Hightechmode, auf der IFA. Woher kommt die Begeisterung der Telekom für Mode?
Die Telekom ist kein Modeunternehmen. Halten wir das mal fest (lacht). Wir setzen uns aber intensiv damit auseinander, dass uns Sensoren immer näher auf die Haut rücken. Nehmen Sie Virtual-Reality-Brillen oder intelligente Uhren. Kleidungsstücke bieten sich für Experimente auf diesem Gebiet sehr gut an. Nur so lernen wir zu verstehen, was die Menschen begeistert und was man mit unserer Technologie alles verwirklichen kann. Bekleidung ist neben Gesundheit, Transport, Arbeit nur ein Feld, auf dem wir neue Innovationen erwarten.
Zur Person
Claudia Nemat, 47, ist seit 2011 Vorstandsmitglied der Deutschen Telekom. Künftig verantwortet die Physikerin und Exunternehmensberaterin den Vorstandsbereich Technologie und Innovation.
Was kann die Telekom von der Experimentierfreude der Modebranche denn lernen?
Erfinden durch Kombinieren. Auch für Autos, welche teilweise oder komplett ohne menschliche Fahrer funktionieren, und Roboter, welche im Haushalt helfen, gilt: Die Kunst besteht darin, Technologien zu kombinieren und zu entdecken, welche Innovationen, welche praktischen Anwendungen sich daraus entwickeln lassen. Nehmen wir ein Beispiel aus der Gesundheitsbranche. Vor Kurzem ist erstmals ein digitales Medikament freigegeben worden: Sie können eine Tablette einnehmen, in der ein nicht verdaubarer Sensor steckt. Der überträgt die chemische Zusammensetzung in ihrem Magen an ein Pflaster, welches wiederum an ihrem Arm klebt und die Daten an eine App überträgt. Mit diesen Daten können Ärzte verstehen, welche Dosis eines bestimmten Medikamentes ideal für den Patienten ist.
Und wo kommt die Telekom hier ins Spiel?
Wir sind natürlich kein Pharmakonzern. Aber um solche Idee umzusetzen, brauchen wir Datenbanken, die solche sensiblen Daten sicher speichern, und Netze, die große Datenmengen aus dem Internet der Dinge übertragen können. Und das können wir. Netze und Konnektivität sind unsere Kernkompetenz. Nehmen Sie 5G. Der nächste Telekommunikationsstandard umfasst die ganze Architektur zukünftiger Netze. Hier sind wir Treiber.
Aber wer macht das Geschäft? Wahrscheinlich doch die Unternehmen, die solche schicken Produkte auf den Markt bringen? Die Telekom stellt nur die Netze bereit und verschwindet im Hintergrund.
Die beste Technologie ist immer jene, die nicht stört und die man nicht sieht. Denken Sie mein Beispiel mit der Pille zu Ende: Glauben Sie, dass viele Leute solche sensiblen Gesundheitsdaten auf Rechnern in Arizona speichern wollen? Nein. Datensicherheit gehört zum Markenkern der Telekom, und der wird in Zukunft noch wichtiger.
Schwerpunktsetzung
Welche Schwerpunkte werden Sie setzen, wenn Sie den neuen Vorstandsposten als Technologie- und Innovationschefin antreten?
Eine meiner Aufgaben wird sein sicherzustellen, dass die Telekom besser und frühzeitiger versteht, welche Anwendungen die Kunden überhaupt nutzen möchten. Da gibt es so viele Möglichkeiten aus dem Bereich der vernetzten Städte, dem autonomen Fahren oder bei digitalen Lifestyleprodukten. Und nur wenn wir unsere eigenen Techies mit den Kreativen aus anderen Branchen zusammenbringen, seien es Start-ups oder große Unternehmen, werden wir neue Anwendungsfelder auch besser verstehen.
Solche Kooperationen münden nicht selten in Chaos.
Ich sehe mich als Übersetzer zwischen den Welten. Eine meiner Stärken ist es, Menschen zusammenzubringen. Wenn Experten, die radikal verschieden denken, zusammen arbeiten, kommt am Ende immer etwas Gutes dabei raus. Dieses Prinzip habe ich schon in meiner Funktion als Europavorstand beherzt.
Kommen denn auch Ideen von der Telekom?
Selbstverständlich. Das befruchtet sich gegenseitig. Wir sind Ideengeber und Ideenempfänger. Innovation entsteht meist an der Schnittstelle zwischen bislang getrennten Branchen und wenn junge Kreative und Etablierte zusammenkommen. Ich möchte für mehr Branchen in Zukunft solche Formate wie die Fashion Fusion schaffen. Sowohl extern als auch intern will ich den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, an kreativen und auch verrückt klingenden Ideen zu arbeiten.
Andere Telekomkonzerne, insbesondere in Asien, testen viel mutiger neue Produktideen. In Japan verkauft NTT DoCoMo schon Halsbänder mit Funkchip, damit sich entlaufene Hunde und Katzen wiederfinden lassen. Warum gibt es so ein Produkt nicht in Deutschland?
Wir arbeiten mit anderen Telekomunternehmen wie zum Beispiel mit der südkoreanischen SK Telecom zusammen und schauen uns an, was dort gut funktioniert. Das wollen wir ausbauen. Ich empfehle: mit Stolz von anderen Ländern kopieren. Denn oft bedeutet, innovativ zu sein, dass man sich umschaut, was schon anderswo auf der Welt funktioniert, um es dann in Europa mit eigenen Ideen zu kombinieren.
Solch ein Ideentransfer hat aber noch nicht so oft geklappt.
Es gibt viele positive Ansätze. Ein Beispiel, wo wir intensiv mit den Koreanern kooperieren, ist die Smart City. Da geht es zum Beispiel um Straßenlaternen, die sich an die Lichtverhältnisse anpassen und sich selber dimmen. Da prüfen wir jetzt ganz genau, welches die preisgünstigsten Lösungen für unsere Kunden sein könnten. Und wir kooperieren natürlich bei 5G. Da sind die Koreaner in Teilen weiter, in anderen wir.
Hat das Einfluss auf die eigene Innovationskultur?
Ja. Aber vergessen Sie bitte eines nicht. Wir sind gerade bei vielen Technologieinnovationen weltweit führend, zum Beispiel bei der Umstellung der Netze auf das Internetprotokoll. Das ist immer etwas dröge zu erklären. Aber wenn sie ein Netz haben in einem Land, das bereits komplett digital gesteuert wird, können Kunden einen neuen Anschluss mit einem einfachen Klick im Internet bestellen und freischalten. Um das zu kopieren, sind Technikchefs anderer Unternehmen aus der ganzen Welt zu uns gekommen und haben sich das bei unseren Europatöchtern angesehen.
Innovationen bei der Telekom
Es gibt Themen, die zu unserem Kerngeschäft gehören und wo wir führend sein wollen. Da lassen wir keinen reingucken. Wenn es aber darum geht, neue Anwendungen auszuprobieren, kooperieren wir lieber. Kaum ein Techniklieferant würde seine Lösungen nur für ein Telekom-Unternehmen der Welt erfinden. Die Telekombranche, anders als die Techbranche, basierte schon in den vergangenen Jahrzehnten darauf, dass sich die Unternehmen austauschen. Früher etwa, um überhaupt herauszufinden, wie man Netze zusammenschaltet und das Roaming im Ausland klappt.
Die Telekom hat eine gemischte Innovationsbilanz: Ob Musicload oder der Aufbau eines Konkurrenten zu WhatsApp – am Ende war die Konkurrenz aus dem Silicon Valley immer schneller. Wie wollen Sie das verbessern?
Indem wir wenige Themen besetzen und dann unsere Ressourcen darauf fokussieren. Und nicht sofort bei den ersten Problemen aufgeben. Natürlich kann es passieren, dass wir scheitern. Das ist aber nicht schlimm. Auch dem Silicon Valley gelingt nicht alles. Dort gibt es aber eine viel stärker ausgeprägte Kultur der Fehlertoleranz.
Wie kann das in einem Konzern wie der Telekom funktionieren? Ihr Chef Tim Höttges ist nicht gerade für eine hohe Fehlertoleranz bekannt. Wie bringt man dennoch den Mitarbeitern das Scheitern bei?
Unterschätzen Sie Tim Höttges nicht. Richtig ist, dass wir alle lernen müssen. Das ist ein Weg. Ganz praktisch: Wenn die Mitarbeiter das Gefühl haben, sie werden für Fehler bestraft, dann senden Sie das falsche Signal. Sie müssen die Menschen dazu bringen, über ihre Fehler und was sie daraus gelernt haben zu sprechen.
Das klingt so allgemein erst einmal gut, hilft aber ja konkret nicht weiter.
Wir haben lange mit einem eigenen Bezahlprodukt experimentiert, ohne dass uns der Durchbruch gelungen wäre. Was nicht daran lag, dass jemand Unsinn gemacht hätte. Wenn man aber merkt, dass es so nicht funktioniert, braucht man den Mut, es zu beenden. Da muss man dann sagen, wir waren zu früh oder zu spät, oder andere waren besser. Und dann ziehen wir den Stecker.
Auf welche neuen Technologietrends wollen Sie sich fokussieren?
Sie werden verstehen, dass es jetzt noch zu früh ist, darüber im Detail zu sprechen. Aber grundsätzlich werden wir uns auf ultraschnelle Netze mit sehr geringen Latenzzeiten beim Datentransfer – Stichwort 5G –, sichere Datenspeicherung, Plattformen unter anderem für das Internet der Dinge und den gezielten Einsatz von künstlicher Intelligenz fokussieren. Aus der Kombination dieser Technologien werden sich zahlreiche neue Anwendungsfälle ergeben.
Das wollen doch alle Techunternehmen.
Richtig. Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht. Aber wenn man darauf rumtrampelt, es nicht gießt, wächst es nicht. Guter Tipp bei Kindern! Das soll heißen: Ich sehe meine Aufgabe darin, die Technologieführerschaft auszubauen und für eine Innovationskultur zu sorgen, intern und auch zusammen mit unseren Partnern und Kunden. Wir werden die Kreativität unserer Mitarbeiter nicht mit Micro-Management und Controlling ersticken.
