WirtschaftsWoche: Herr Yoshida, Sie haben Ihren Job als Vorstandschef zu einem Zeitpunkt angetreten, wo andere ihn gerne aufgeben: Gemeinsam mit Ihrem Vorgänger Kazuo Hirai haben Sie Sony von Milliardenverlusten zurück zu Rekordgewinnen gebracht. Was soll denn da noch besser werden? Wie wollen Sie Sony in den nächsten Jahren weiterentwickeln?
Kenichiro Yoshida: Wir hatten das ja in Sonys Geschichte schon ein paar Mal, dass wir sehr gute Ergebnisse erreicht haben und dann das Niveau der Boom-Zeiten nicht halten konnten. Deshalb muss ich grundsätzlich das Bewusstsein wachhalten, dass wir zum einen das bestehende Geschäft noch besser aufstellen müssen. Und zum anderen müssen wir uns weiter wandeln und neue Märkte erschließen. Kazuo Hirai hatte für Sony nach seinem Antritt als Vision und als Mission den Begriff Kando ausgegeben, um Sony zukunftssicher zu machen. Sein Ziel war, die Kunden wieder stärker durch emotionale Produkte anzusprechen und neu für die Marke zu begeistern. Das werde ich beibehalten, allerdings möchte ich noch etwas aktiver und zielgerichteter werden als bisher?
Das heißt bezogen auf Ihr bestehendes Geschäft?
Wir sind ziemlich einzigartig in der Unterhaltungswelt, weil wir an jeder Stelle in dem Geschäft aktiv sind: Wir liefern Technik, mit der Filme und Musik aufgenommen werden, und wir produzieren und vertreiben diese Inhalte sie auch. Genauso ist das mit den Inhalten und Distributionswegen für die digitalen Spielewelten. Und schließlich entwickeln und verkaufen wir die Endgeräte, mit deren Hilfe die Konsumenten all diese Angebote zuhause oder unterwegs nutzen können.
Diese Position müssen wir noch besser ausnutzen, als wir das bisher geschafft haben. Ich möchte, dass wir beispielsweise mit unseren Künstlern und Charakteren noch viel mehr Angebote für die Fans schaffen. Und ich will, dass wir die Künstler – von Adele bis Daft Punk – stärker mit denen verbinden, die diese Musiker und ihre Stücke lieben nutzen. Wir müssen da näher an die Kunden heran kommen. Ich nenne das „Communities of Interest“ – Interessengemeinschaften, in denen wir beide Welten enger zusammenbringen. Genauso stelle ich mir das bei den Angeboten für die Fans unserer Alpha-Kameras oder den Liebhabern unseres Roboterhundes Aibo vor. Das können so umfassend nur wir, und deshalb sollten wird das auch tun, um mehr und anhaltendere Umsätze zu erzielen.
Wo und wie wollen Sie neue Märkte erschließen?
Ich glaube, dass wir die Technologien, die wir schon beherrschen, noch in viel mehr Wirtschaftsbereichen einsetzen können, als bisher. Bei Bildchips und anderen Sensoren, mit denen sich die Umwelt erfassen lässt, beispielsweise sind wir führend. Oder wir haben umfangreiches Know-how bei künstlicher Intelligenz. Beides, da bin ich zuversichtlich, lässt sich auch außerhalb unserer heutigen Kerngeschäfte erfolgversprechend vermarkten.
Können Sie konkrete Beispiele nennen?
In Zukunftsfeldern wie der Mobilität, aber auch bei Robotik, im Gesundheitswesen oder bei künstlicher Intelligenz. Überall da können wir mit unserem Know-how echte Fortschritte ermöglichen. Unsere Bildsensoren liefern Aufnahmen höchster Auflösung, und Farbtreue bei einem enormen Kontrastumfang. Sie schießen nicht bloß bei minimaler Beleuchtung und kürzesten Belichtungszeiten scharfe Bilder, sondern brauchen dabei auch noch extrem wenig Strom. All das zählt nicht nur in unserem Kerngeschäft, Fotografie, sondern wird auch in der Medizin, in der Robotik und in den Zeiten des autonomen Fahrens enorm wichtig. Zu erkennen, was da im Dunklen am Straßenrand steht – zum Beispiel ein Mensch, eine Tonne oder ein Gebüsch –, ob sich da etwas bewegt, und wohin, das können wir. Und da bin ich zuversichtlich, dass wir künftig eine Rolle spielen können.
In der Unterhaltungswelt ist Sony ein Riese. Wie sehen Sie Ihre Rolle in den neuen Märkten? Eher als Zulieferer von Komponenten für andere, oder als Komplettanbieter – vom Chip bis zur Software?
Das kommt auf das Segment an, auf das wir blicken. In Bereichen, näher an dem, was wir schon machen, sehe ich uns als Anbieter kompletter Systeme. Gemeinsam mit Olympus etwa bauen wir zum Beispiel schon spezielle Operationsmikroskope, bei denen unsere Kameras höchstauflösende Bilder für die Ärzte liefern. In anderen Bereichen, sei es bei Sensorik fürs autonome Fahren, in der Robotik oder etwa bei der Gesichtserkennung, sind wir sicherlich mehr Lieferant von Komponenten. Es ist immer eine Herausforderung für ein etabliertes Unternehmen wie unseres, in den Start-up-Modus umzuschalten, um dynamisch in Märkten zu wachsen, in denen wir zuvor nicht präsent waren.
