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Microsoft-Desaster bei Liqui Moly „Das ist ein enormer Image-Schaden für uns“

Liqui-Moly-Chef Prost hat Ärger mit Microsoft-Updates. Quelle: Presse

Ernst Prost, Chef des Mineralölherstellers Liqui Moly, hofft auf die Hilfe einer speziellen Task-Force von Microsoft – und bestreitet eine Mitschuld an der gefloppten Software-Einführung.

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Herr Prost, Sie haben mit drastischen Worten eine schiefgelaufene Einführung der Microsoft-Software Dynamics in Ihrem Unternehmen Liqui Moly geschildert. Wie genau äußern sich die Probleme im Alltag?
Ernst Prost: Die Software sorgt für enorme Zeitverluste, wodurch meine Leute länger arbeiten müssen. Und dennoch sind die Ergebnisse immer noch unbefriedigend, speziell in den Bereichen Produktion, Materialwirtschaft, Arbeitsvorbereitung und Versand. Das sorgt für erheblichen Frust bei meinen Mitarbeitern.

Wie genau äußern sich diese unbefriedigenden Ergebnisse?
Insgesamt benötigt die Software für einzelne Operationen sehr lange, so dass meine Mitarbeiter zunehmend frustriert vor dem Monitor sitzen und auf eine Sanduhr blicken. Zudem liefert sie vielfach falsche Zahlen: Oftmals existiert Ware, von der wir gemäß der Software glauben, sie sei auf Lager, in Wahrheit gar nicht. Einige hundert Aufträge bleiben im System hängen, dafür liefern wir schon einmal den einen oder anderen Auftrag doppelt aus, schreiben aber nur eine einzige Rechnung. Zudem müssen wir nahezu jeden einzelnen Auftrag nacharbeiten oder korrigieren.

Wie fangen Sie die Probleme ab?
Wir haben in den Bereichen Produktion und Kommissionierung viele Leute zusätzlich eingestellt, wir arbeiten jetzt im Dreischichtbetrieb und samstags – einfach, weil die Prozesse so lange dauern, dass wir die Probleme jetzt gewissermaßen mit dem Faktor Zeit und Mensch erschlagen. Die Liste aller Fehlermeldungen, die wir inzwischen für Microsoft zusammengestellt haben, umfasst 27 Seiten mit einigen Dutzend Service-Tickets.

Wie hat Microsoft auf diese Liste reagiert?
Microsoft ist emsig dabei, die wollen die Liste jetzt noch mal übersetzt auf Englisch haben, was ja irgendwie auch bezeichnend ist. Und aus einem Ticket sollen wir jetzt 20 Einzeltickets machen. Das haben wir alles auch noch gemacht. Das heißt: Microsoft ist jetzt wirklich im Bilde und weiß, unter welchen Umständen wir gerade leiden.

Kümmert sich Microsoft selbst darum, oder weisen die den schwarzen Peter einem Software-Partner zu?
Zuerst hat sich unser Software-Partner darum gekümmert. Aber, was ich selbst bisher nicht wusste: Microsoft hat eine eigene Task-Force mit 100 bis 200 Leuten genau für solche Fälle. Und die wollen jetzt gemeinsam mit uns und unserem Software-Haus die Probleme beheben. Das ist wie in unserer eigenen Branche: Wenn Sie ein Problem mit einem VW haben und die Werkstatt kommt nicht weiter, muss irgendwann halt auch mal Volkswagen selbst ran.

Und wie reagieren Ihre Kunden auf Ihre Probleme, haben sie Verständnis?
Bei denen höre ich teilweise noch drastischere Sachen. Denn denen entgeht ja Geschäft. Kunden, die seit Jahren und Jahrzehnten auf uns bauen, sind enttäuscht, weil sie die Ware nicht bekommen, die sie benötigen, um ihre eigenen Geschäfte zu erledigen. Da bekomme ich zum Teil böse Briefe enttäuschter Kunden und sogar erste Schadensersatzforderungen auf den Tisch. Und das treibt mich wirklich um – nicht so sehr der Umsatz, den wir verlieren. Sondern dass wir Kunden in den Ländern, die wir weltweit beliefern, enttäuschen müssen – Kunden, die uns teilweise seit drei Jahrzehnten vertrauen. Wir schicken mittlerweile halbleere Container oder sogar Luftfracht nach Korea oder Japan, damit bei den Unternehmen wenigstens etwas Ware ankommt und wir die härtesten Engpässe vermeiden können. Das ist alles ein enormer Image-Schaden für uns.

Sie sind lange nach der Devise gefahren: „Never touch a running system“ – und haben ihrem Uralt-System vertraut, um dann in einem Big Bang auf ein Neusystem umzusteigen. In den Augen vieler IT-Beratern ist genau dieses Vorgehen prädestiniert für Probleme. Wieviel tragen Sie an dem Desaster Mitschuld?
Aus der IT-Steinzeit ins 21. Jahrhundert zu springen – so lief das bei uns gar nicht. Ich gebe Ihnen mal ein paar Fakten: Wir haben 18 festangestellte Leute in unserer eigenen IT-Abteilung, wir haben vor drei Jahren mit dem Projekt begonnen – und zwar von Anfang an mit einem Software-Partner. Die Aufgabenstellung, von unserem Großrechner-Altprogramm auf eine Standard-Software zu wechseln, war von Beginn an klar definiert. Zudem haben wir keinen konkreten Termin für den Umstieg festgelegt, sondern wollten erst dann umstellen, wenn wirklich alles passt. Wir haben weder Zeitdruck aufgebaut noch Budgets limitiert und schon gar nicht gehudelt.

Aber es passte offenbar trotzdem nicht...
Dabei haben wir immer wieder wie ausführlich getestet – und den Start innerhalb dieser drei Jahren sogar drei Mal kurzfristig wieder abgeblasen, so wie bei einem Raketenstart in Cape Canaveral. Denn da waren wir jeweils noch nicht so weit und wären sonst wirklich volle Kanne komplett an die Wand gerannt. Und wenn man von einem Großrechner weggeht, muss man komplett umschalten – das geht gar nicht in kleinen Schritten. Wir sind da nicht blauäugig rangegangen.

Was hat Sie das Ganze bis heute gekostet?
Ich habe das alles mal zusammengerechnet und komme auf eine Gesamtsumme von knapp zehn Millionen Euro. Das ist schon nicht ohne.

Was sagt denn Ihr Softwarehaus? Wo liegt der Hauptgrund für die Misere?
Den einen Grund gibt es gar nicht. Wir haben natürlich auch vorher getestet – da hat alles funktioniert. Und als wir dann live gegangen sind, hat vieles nicht mehr geklappt. Das ist schon sehr frustrierend.

Liegt’s vielleicht daran, dass Sie zu viel an der Software verändert haben?
Es stimmt, wir haben gewisse Anpassungen der Software an die Bedürfnisse von Liqui Moly vorgenommen. Es gibt beispielsweise bestimmte Anforderungen an Gefahrgut, die wir berücksichtigen müssen. Aber das geht ja nicht anders – zeigen Sie mir ein Unternehmen, das bei so einem Softwareprojekt komplett im Standard bleibt.

Wann, denken Sie, läuft Ihr System ruckelfrei?
Microsoft hat sich gerade erst eingeschaltet und will sich kümmern. Das finde ich sehr nobel – und auch notwendig. Denn letztlich fällt so ein Projekt ja auf sie zurück, nicht auf irgendein Softwarehaus. Ich bin jetzt guter Dinge, dass es mit dem Engagement von Microsoft jetzt doch noch ein gutes Ende findet. Das erfordert Blut, Schweiß und Tränen – aber wir können nicht mehr zurück.

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